Naar hoofdmenuNaar hoofdinhoud

HomeThema's

Laat teams zelf reflecteren op hun handelen. Dat levert meer kwaliteitsverbetering op dan het invullen van lange vragenlijsten. ‘De cliënten zijn onze primaire stakeholders.’

afbeeldingen

Afbeelding 1 van 4
Joyce Veen en Jelmer Boon (staand) gaan met hun collega’s aan de slag: ‘Doen we de goede dingen?’

Dinsdagmiddag, vier uur. Zo’n dertig medewerkers van Gemiva-SVG zitten tegenover elkaar aan lange tafels. In hoog tempo vuren ze vragen op elkaar af: wanneer voel je je trots op wat je bereikt hebt? Wat voeg jij toe aan het leven van een cliënt? Ook de antwoorden komen snel. ‘Als het lekker liep’, ‘Als ik het gevoel heb dat een cliënt weer een stap gemaakt heeft.’
Welkom bij een teamreflectie van de medewerkers van twee dagbestedingslocaties van Gemiva-SVG. Georganiseerd door twee persoonlijk begeleiders: Jelmer Boon en Joyce Veen, en ondersteund door stafmedewerker Lenie Turk. In twee uur tijd gaan ze met hun collega’s aan de slag met vragen als: wat is onze gezamenlijke visie? Doen we de goede dingen? Met als doel: de kwaliteit van de dienstverlening verder verbeteren. Teamreflecties zijn een belangrijk onderdeel van het nieuwe kwaliteitskader voor de gehandicaptenzorg. In 24 proeftuinen van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland wordt ermee geëxperimenteerd. Bijvoorbeeld bij Gemiva-SVG.

Boon neemt het woord: ‘Goed mensen, we hebben nu het opwarmrondje gehad. Zijn er dingen die jullie opvielen?’ Een medewerker steekt haar hand op. ‘Wij hadden het hier over een casus van een jongen bij ons op de dagbesteding die graag bij de Gamma wil werken. Hij wil daar gewoon op een zaterdag heen gaan en vragen of ze nog een baantje voor hem hebben. Ik vind dat we hem dat moeten afraden. Eigenlijk ben ik dus heel beschermend. Terwijl mijn gesprekspartner vindt dat we deze jongen vooral moeten stimuleren om erheen te gaan. Zo maken we zijn wereld groter.’
De discussie tussen deze twee medewerkers is koren op de molen van Gemiva-SVG-bestuurder Jos Hiel. ‘Reflecteren is moeilijk, écht heel moeilijk. Voor je het weet heb je het over de cliënt, en niet over je eigen handelen. Jezelf de vraag stellen: hoe ben ik te weten gekomen of dat wat ik doe, past bij de vraag van de cliënt? Wat voeg ik toe? Wat zeggen de antwoorden op deze vragen over mij en over ons team? Wat leer ik daarvan? En hoe wil ik me ontwikkelen? Het dáárover hebben is belangrijk voor de kwaliteit van zorg.’

Lange lijsten

Even terug naar de basis. Het kwaliteitskader voor de gehandicaptenzorg is een vastgesteld kader dat zorgorganisaties gebruiken om verantwoording af te leggen naar bijvoorbeeld zorgkantoren en de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Ooit, in 2007 om precies te zijn, was dit kader vooral kwantitatief van aard. Medewerkers moesten lange lijsten met vragen invullen, tot de body mass index van hun cliënten aan toe. Dat riep viel weerstand op, omdat het een enorme administratieve rompslomp met zich meebracht. En - minstens zo belangrijk - omdat zorgaanbieders zich afvroegen of die lijsten nou werkelijk iets zeiden over de kwaliteit van de ondersteuning. In de periode 2010 – 2013 kwam er daarom een kwaliteitskader 2.0. Dit kader rust op drie pijlers: kwaliteitsgegevens op organisatieniveau, kwaliteitsgegevens op cliënt(ervarings)niveau en gegevens over de relatie tussen de cliënt en de professional. Voor de eerste twee pijlers zijn metingen gedaan en is een waaier ontwikkeld met goedgekeurde methodieken om cliëntervaringen in beeld te brengen. De verdieping van de derde pijler wordt nu getest met 24 proeftuinen.

Knieoperaties

Hiel: ‘Wij doen daar om een aantal redenen graag aan mee. Allereerst omdat teamreflecties gaan om de kern: de relatie tussen de cliënt en de professional. Maar ook omdat organisatiebreed meedoen betekent dat medewerkers vragenlijsten uit de tweede pijler niet meer hoeven in te vullen. En daar ben ik blij mee. Want die vragenlijsten werken in mijn beleving niet goed. Sommige vragen zijn onduidelijk voor medewerkers en organisaties hebben het gevoel dat ze erop afgerekend worden. Dat draagt niet bij aan kwaliteit.’
En de bedoeling is dat het vernieuwde kwaliteitskader wél bijdraagt aan de kwaliteit. Martin Boekholdt is voorzitter van de landelijke Stuurgroep Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg, waarin naast de VGN, vertegenwoordigers van de Inspectie voor de Gezondheidszorg, Zorgverzekeraars Nederland, Zorginstituut Nederland, het ministerie van VWS, cliëntenorganisaties en professionele verenigingen zitten. ‘We zijn geen ziekenhuizen die knieoperaties doen, maar we hebben vaak langdurige relaties met onze cliënten. Het vernieuwde kader is een serieuze poging om dichterbij het primaire proces te komen. Want dáár kun je de ondersteuning verbeteren.’
Dat de proeftuinen dichtbij het primaire proces staan, verklaart wellicht ook het grote enthousiasme waarmee ze in de sector ontvangen worden. Zorgaanbieders staan in de rij om mee te doen als proeftuin. Hiel: ‘Ik merk het ook bij de bezoeken die ik breng aan onze locaties. Tijdens die bezoeken heb ik nu een aantal teamreflecties meegemaakt en overal zeggen medewerkers: dit moeten we vaker doen. Want dit gaat over mij en hoe ik mijn werk doe.’

Frisse flexwerkers

Dat blijkt ook bij de teamreflectie op dinsdagmiddag. Inmiddels praten de medewerkers aan de hand van foto’s over wat zij hun cliënten gunnen, en wat ze daarvoor zelf kunnen doen. Een bonte verzameling plaatjes wordt op flap-overvellen geplakt. Van een gapende leeuw tot het stuur van een Mercedes. De verhalen erbij zijn concreet. ‘Ik gun mijn cliënten een mooie werkplek’, ‘Ik gun ze plezier’. En dan volgt de vraag die ze in groepjes bespreken: wat kunnen wij daaraan bijdragen? ‘Ik zou het netwerk van mijn cliënten graag willen versterken’, zegt een stagiair.
De medewerkers schrijven op grote vellen wat voor hen de kern van goede ondersteuning is. En praten vervolgens in hun eigen team over wat er al goed gaat in hun team en wat er beter kan. Flexwerkers doen mee en worden verdeeld over verschillende teams. ‘Weet je wat mij opvalt? Dat het zo vol is bij jullie op de dagbestedingslocatie’, begint een flexwerker. ‘Vorige week werkte ik bij jullie en zat er een cliënt alleen op de gang. Ik vroeg hem: waarom zit je hier? Hij wees naar binnen en zei: heb je niet gezien hoe klein het daar is? Daar pas ik niet meer bij.’
De persoonlijk begeleider van de cliënt kijkt getroffen. ‘Goh, dat wist ik niet. Voor ons is het heel normaal dat hij daar zit. We vragen het hem eerlijk gezegd ook niet. En hij vertelt het uit zichzelf ook niet. Misschien praat hij tegen jou als flexwerker gemakkelijk dan tegen ons.’ De conclusie is duidelijk: er kan met kleine ingrepen iets verbeterd worden op de locatie en – belangrijker nog – flexwerkers kunnen een grote rol spelen in het verbeteren van kwaliteit. Zij zien alles met frisse ogen. En daarmee zijn we bij het belangrijkste actiepunt van dit team, zo horen we in de plenaire terugkoppeling: ‘Wij gaan vaker met flexwerkers praten over wat hen opvalt.’

Handige tools

Een ander team benoemt tijdens het plenaire deel de tevredenheid over de onderlinge samenwerking. ‘Het loopt als een trein bij ons.’ Een medewerker veert op: ‘Komt dat doordat jullie persoonlijkheden goed bij elkaar passen, of hebben jullie ook nog tools waar wij ook wat aan kunnen hebben?’ Die zijn er wel. ‘Toegeven dat je iets niet weet. Vertellen waar je tegenaan loopt.’
Boon en Veen ronden de bijeenkomst af. Ze geven het woord aan een van de locatiemanagers die de opbrengsten samenvat. ‘We gaan in ieder geval de leeromgeving van stagiaires beter en duidelijker vormgeven. En we gaan aan de slag met een roosterbord, waardoor cliënten meer zelfstandigheid krijgen. We roosteren een medewerker vrij om dit goed op te zetten op alle locaties. En mensen, van deze bijeenkomst is een verslag gemaakt. Daarin staan alle actiepunten voor de teams, deze staan het komende jaar centraal tijdens de teamvergaderingen. Zo blijft deze teamreflectie iets dat regelmatig terugkeert. We willen als team in beweging blijven en blijven groeien.’

Onszelf in de weg

Het goed gevolg geven aan de teamreflecties is niet het enige dat nog moet gebeuren. Ook aan de kant van de verantwoording is nog niet alles rond. Zorgkantoren, Zorginstituut, de Inspectie: ze moeten de gegevens die gegenereerd worden door de proeftuinen wel accepteren. Hiel: ‘Ik denk echt dat er rode draden uit de teamreflecties te halen zijn, en dat je die prima kunt beschrijven. Tegelijkertijd zitten we onszelf natuurlijk in de weg. Aan de ene kant zeggen we dat ons werk maatwerk is, en dat het gaat om de individuele relatie tussen cliënt en medewerker. En toch willen we al die individuele resultaten bij elkaar kunnen optellen om iets over de algemene kwaliteit te zeggen.’
Dat herkent Henk Kouwenhoven, bestuurder van Cordaan. Hij is binnen het VGN-bestuur medeverantwoordelijk voor het kwaliteitskader. ‘Optellen, aftrekken en vervolgens een grauw gemiddelde krijgen, werkt niet. We zullen moeten accepteren dat instellingen dat op verschillende manieren doen. Tegelijkertijd gaat het steeds om de vraag: voor wie doen we dit? Onze primaire stakeholders zijn cliënten en verwanten. Aan hén hebben we verantwoording af te leggen. Het gaat om een nieuwe manier van kijken, leren en verantwoorden. We hebben van zorgpartijen overigens duidelijke aanwijzingen dat ze enthousiast zijn.’
Dat onderschrijft Roeland van Overbeek, beleidscoördinator Wlz bij de Zorgkantoren van Coöperatie VGZ. ‘We zijn positief over de potentie van deze manier van verantwoorden, omdat het een directe link met kwaliteitsverbetering heeft. Ik heb ook goede hoop dat het mogelijk is om een rapportage op te leveren die vergelijking tussen aanbieders mogelijk maakt op punten die voor cliënten belangrijk zijn. Dat laatste is belangrijk omdat cliënten, onze klantadviseurs en onafhankelijk cliëntondersteuners informatie nodig hebben waarop ze een keuze voor een aanbieder kunnen baseren. Ik zeg niet dat het gemakkelijk is, maar we moeten het in deze fase ook zeker niet uit de weg gaan. Dat is ook het mooie aan de proeftuinen: er doen verschillende aanbieders mee en daar zullen verschillende rapporten uitkomen, die nieuwe perspectieven kunnen bieden.’

Nieuw denken

Stuurgroepvoorzitter Martin Boekholdt vult aan: ‘Aan het eind van het jaar worden er 24 rapporten aangeleverd. Daarvoor hebben we als stuurgroep een format vastgesteld dat ruimte laat om het naar eigen inzicht in te vullen, het is geen format voor een jaarrekening. Dan zal blijken of de andere instanties met deze rapporten hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. We zijn binnen de stuurgroep nog in gesprek over de vraag of we na oplevering nog iets met een kleine audit door een groepje deskundigen doen. Geen uitgebreide visitatie maar eens in de zoveel jaar een kort bezoek.’
Hoe dan ook is Boekholdt positief: ‘In de sector geeft dit proces een boost aan enthousiasme en kwaliteit. En ik ga ervan uit dat we er met externe partijen uitkomen. We hebben een slag gemaakt naar nieuw denken over kwaliteit. En daarover heeft niemand gezegd: ik wil dat nieuwe denken niet. Nu krijgt het handen en voeten en moet je er met elkaar naar kijken, erover praten en het zo nodig bijstellen. Want om het echt te laten werken, moet iedereen erin mee.’

‘Het vernieuwde kader is een serieuze poging om dichterbij het primaire proces te komen. Want dáár kun je de ondersteuning verbeteren’
‘We hebben een slag gemaakt naar nieuw denken over kwaliteit’

Foto's: Hans Tak

Icon TwitterLinkedIn IconIcon FacebookIcon Mail