“De komende jaren zijn die van de medewerker”

Diana is directeur PO&O bij één van de grootste zorgaanbieders van Oost-Nederland. Ze kan haar passie hier goed kwijt. Die gaat over werkgeluk. Werkgeluk? “Zeker. Daar kiezen we bewust voor”, legt zij uit terwijl buiten de wind het kleurige herfstblad metershoog opwaait. “We hebben nu zelfs een paar geluksreporters aan het werk. Dat zijn mensen uit het primaire proces, die bij collega’s ophalen waar ze blij van worden en dat verhaal via onze media willen delen. Gesprekken gaan vaak over werkdruk, regeldruk, verzuim en krapte op de arbeidsmarkt. Ook in de media krijgt dit heel veel aandacht, terwijl er zoveel is dat goed gaat. De alledaagse dingen waar mensen blij van worden en waarvoor ze dit werk doen. Zingeving en werkplezier verdienen minstens evenveel aandacht. Zo niet meer.”

“Bezig zijn met werkgeluk is niet alleen leuk, wij geloven er echt in, omdat dat ertoe leidt dat mensen het fijn vinden om bij ons te werken en graag willen blijven. Dat trekt als een magneet en dat telt in een krappe arbeidsmarkt. Je moet dan wel weten wat medewerkers belangrijk vinden. Te vaak heb ik meegemaakt dat werkgevers hun onvrede uiten over verloop en een gebrek aan betrokkenheid maar tegelijkertijd geen idee hebben wat hun mensen drijft en waar zij van wakker liggen. Daardoor gaan medewerkers weg.”

“Dat gaat ons niet meer overkomen. Onze visie op zorg en ons medewerkersbeleid lopen volstrekt in de pas. Dé medewerker en dé cliënt bestaan niet. We zijn allemaal gelijkwaardig. Ieder heeft zijn eigen unieke persoonlijkheid, geschiedenis, talenten, wensen, waarden en normen. Die overtuiging bepaalt hoe wij met medewerkers omgaan. Wij willen doen wat professionals helpt. Hen willen wij maatwerk bieden. Dat betekent: ruimte scheppen voor individuele afspraken met medewerkers, talent helpen ontwikkelen, maar ook mensen persoonlijke aandacht geven, dichtbij zijn, weten wat er onder hen speelt, elkaar écht zien.”

Precies om die reden kiest ZoZijn volgens Diana niet voor zelforganisatie. “Daar geloven we niet in. In zelforganiserende teams worden negatieve dynamieken vaak niet gecorrigeerd, en wezenlijke verbeteringen komen niet tot stand. Bovendien zitten mensen elkaar vaak in de weg en is er altijd iemand ten onrechte de pineut. Wij vinden juist dat medewerkers een goede leidinggevende verdienen. Iemand die zich dienstbaar opstelt en de professionele autonomie van medewerkers en goede samenwerking versterkt. Iemand die dichtbij is, medewerkers waardeert om wie ze zijn, hen ruimte geeft om hun werk en de zorg voor cliënten leuker én beter te maken.”

Dat doet Zozijn programmagewijs. Verschillende kernteams houden zich elk met een ander thema van het medewerkersbeleid bezig. Zoals duurzame inzetbaarheid, leren en ontwikkelen, en strategische personeelsplanning. In compacte intensieve sessies werken de kernteams hun eigen thema uit in actieplannen. En die acties worden weer met behulp van pop up teams uitgewerkt. “We proberen zoveel mogelijk mensen bij de ideeën en uitvoering van acties te betrekken. Dat is belangrijk, want de dingen die mensen zelf bedenken hebben veel draagvlak en dus meer impact. Mensen willen graag meedoen door deel te nemen in een team of door het geven van feedback op de ideeën in onze feedbacktool.” 

In die kernteams zijn trouwens veel disciplines vertegenwoordigd. Van begeleider tot directeur; primair proces én stafdiensten. Wil het gesprek in die groepen een beetje lukken? “Ja, hoewel de dynamiek per team wisselt”, weet Diana. “In de kernteams komen belevingswerelden bij elkaar. De dialoog is hun gereedschap. En ze hebben samen een opdracht. Wat we van hen verwachten, is dat ze naar elkaar luisteren, dat ze elkaar bevragen, open staan, aansluiten bij het denken en voelen van collega’s, en zo zien wat ze eerst misschien niet zagen. Dat is best wennen. Bovendien begint de dialoog met anderen natuurlijk wel met de dialoog in jezelf. We leren daarin vooral door te doen en samen na te bespreken.”

“Klopt, we zijn samen op pad zonder precies te weten hoe dat gaat en waar we uitkomen. De weg is het doel. We nodigen medewerkers uit om zichzelf daarin te laten zien en zo nieuwe verbindingen op te bouwen. En we proberen wat energie geeft te versterken en wat energie vreet om te buigen. Dat vraagt iets anders van ons dan we afgelopen jaren gewend zijn. Het verlangen om op deze manier samen te werken, te leren door te experimenteren en te doen is al in de organisatie aanwezig. Maar het is de afgelopen jaren toegedekt door een primaire focus op productie, resultaten en bezuinigingen. Mensen gaan dan vertrouwen op regels en protocollen en werken op zeker. Geen risico lopen. Veiligheid voor alles. Maar met beide voeten op de grond kom je geen stap vooruit. Dus vragen wij nu om te durven, te dromen, eigen creativiteit en verbeeldingskracht aan te spreken. En vooral zelf te doen.”

Dat is waar Diana in gelooft. En het management met haar. Gelukkig. “Ik proef de wil om hierin samen op te trekken. Dat is ook nodig. Zozijn werkt met relatief zelfstandige regio’s en sectoren, maar samen vormen we wel één organisatie. Die staat stevig. En niet zomaar. We hebben de afgelopen jaren veel vastgoed vervangen, we hebben onze bedrijfsprocessen waar nodig aangepast, onze administratieve last teruggedrongen en de omvang van de ondersteunende staf beperkt. Ook is er onderzoek gedaan naar (nieuwe) wetenschappelijke inzichten over verstandelijke beperkingen. Gebaseerd op die inzichten heeft de organisatie twee specifieke zorgprogramma’s ontwikkeld voor Intensieve Zorg en Intensieve Behandeling. Het fundament is echt solide. Daar kunnen we prima op verder bouwen. De komende jaren zijn die van de medewerker.”