Kwaliteit van buiten halen is beledigend voor je eigen mensen

“Ik heb als mens een aversie tegen autoriteit die steunt op macht. Altijd gehad. Zo werkte het hier helaas wel toen ik bij één van de rechtsvoorgangers van het huidige Amarant kwam. Een soort legerorganisatie was het. Ik zag en voelde wat die hiërarchie met medewerkers deed. Talent verpieterde in de slagschaduw van deze cultuur. Medewerkers kwamen niet tot hun recht. Het ging totaal tegen mijn natuur in. Ik dacht: zo wil ik het niet. Als ik aan de knoppen mag draaien, doen we het anders.”

“Voor mij was een passende invulling van persoonlijk leiderschap alles. En nog steeds. Dat betekent dat je talent en ambitie de ruimte geeft, zodat medewerkers kunnen doen wat zij nodig vinden. Daar werken we nu ruim 10 jaar gericht aan. We noemen dat geen vernieuwing van arbeidsverhoudingen maar maatschappelijk ondernemerschap en een permanent leer- en ontwikkelproces. Medewerkers dagen we uit om initiatief te nemen en de grenzen op te zoeken. Als hun initiatieven een aantoonbaar antwoord zijn op de vraag van cliënten, faciliteren we ze optimaal.”

“Die koers leidde aanvankelijk tot een enorme groei. Gewoon omdat we deden wat hielp. Nee, wij zochten geen groei om de groei. Vernieuwing moet waarde toevoegen. Dat uitgangspunt kan zelfs leiden tot minder werk, bijvoorbeeld omdat je door de inzet van ambulante begeleiding voorkomt dat cliënten dure residentiële zorg nodig hebben. Ik vind dat belangrijk. Instellingen hebben zich jarenlang te veel laten leiden door perverse prikkels in ons zorgstelsel Alles draaide om productie: bouwen, plaatsen creëren, omzet draaien en dan ben je groot en belangrijk. Ik heb daar altijd een hekel aan gehad. Ik wilde dat wij dienstbaar zijn aan wat professionals willen. Die gaan voor resultaat en perspectief. Altijd. Omdat zij zich van nature richten op wat cliënten nodig hebben. We werkten met duale stuur- en ontwikkelagenda’s: één voor de bedrijfsvoering en één voor ontwikkeling van zorg. Want de boel moet wel betaalbaar blijven. Klopt, dat schuurt soms tussen die twee. Dat geeft niks. Vind ik gezond.”

“Werken vanuit die visie leidt tot voortdurende beweging. We raken nooit uitgeleerd. Op een gegeven moment merkten we dat we steeds meer collega’s verloren, omdat we hen teveel ondergeschikt hadden gemaakt aan de maatschappelijke uitdagingen zoals de decentralisatie. Daarom richten wij ons de komende periode veel meer op medewerkers. Met allerlei programma’s proberen we duurzame inzetbaarheid en werkplezier te vergroten. Want die gaan hand in hand. Dat kan alleen als je de kracht van het team weet te benutten en de individuele medewerker ziet. Om de verbinding met teams te herstellen waar die verloren is gegaan, hebben we nu systematisch dialoogsessies.”

“Zo werken heeft consequenties voor mijn eigen leiderschap. Medewerkers hebben geen bestuurder nodig in een maatpak die van de ene naar de andere overlegtafel rijdt met ketenpartners en gemeenten. Natuurlijk zijn die contacten belangrijk. Maar minstens zoveel waarde hecht ik aan teams in hun kracht brengen, het behoud van talent in onze organisatie, weten wat er speelt. En let op: de druk op de arbeidsmarkt is nu al gigantisch, die wordt alleen nog maar groter. Daarom besteed ik een veel groter deel van mijn energie aan interne processen en verhoudingen dan vroeger. Ik wil met mijn naaste collega’s binnen het directieteam zichtbaar en toegankelijk zijn. Dat is niet alleen mijn eigen behoefte. Medewerkers willen management dat laagdrempelig werkt, dat ziet en begrijpt wat er binnen de organisatie gebeurt, benaderbaar is en aanwezig wanneer dat helpt.”

“Daarom werken we aan korte lijnen. Dat is niet gemakkelijk. We zijn groot. Het kan wel, als je erkent dat in deze tijd hiërarchie een andere waarde heeft. Iedereen heeft zijn eigen rol. Daarin is iedereen evenveel waard. En management en bestuur zijn dienstbaar aan medewerkers in de zorg. We hebben niet voor niets onze organisatie gekanteld. Door daadwerkelijk dienstbaar te zijn, verkorten we onze lijnen. We zijn aanspreekbaar en alles is bespreekbaar. Dat noemen we directheid van bestuur. Is er een probleem dat hardnekkig blijkt en maar door ettert en dat niemand opruimt? Dan steken we de koppen bij elkaar – management en medewerkers - en lossen het op. Want langlopende kwesties waar maar geen besluit over wordt genomen, zijn een grote bron van frustratie voor medewerkers en zetten de rem op onze ontwikkeling. Die niet aanpakken doet afbreuk aan de frisse en vitale organisatie die we willen zijn.”

“Om diezelfde reden zijn wij als managers en bestuurders ook regelmatig aanwezig bij teamgesprekken en gaan we op de dag van de medezeggenschap voorzieningen langs. Je ontmoet dan zoveel creativiteit en betrokkenheid… fantastisch inspirerend. Dat is het bewijs dat ruimte geven werkt. Tegelijkertijd is het een aansporing voor mijzelf om me met regelmaat in die leefwereld van de zorg en ondersteuning onder te blijven dompelen. Dat geeft veel energie en versterkt de behoefte om de verbinding met elkaar te houden, dwars door alle drukte heen.”

“Ik geloof absoluut dat de meeste medewerkers onze focus op maatschappelijk ondernemerschap zinnig vinden. Maar niemand is hetzelfde. Er zijn koplopers en volgers. Het gaat erom dat je dat talent, de mensen die dolgraag willen, zichtbaar voor iedereen op kop van het peloton zet. En hen invloed geeft op hoe de organisatie zich ontwikkelt. Dat leidt gegarandeerd tot botsing met oude cultuurdragers. Sommige medewerkers die halsstarrig vasthouden aan hoe het was, zullen het werk van vernieuwers soms frustreren. Daar moet je dan op sturen. ”

“De relatie tussen staf en zorg is bij ons nu totaal anders dan een aantal jaren geleden. Vroeger was staf verbonden aan wet- en regelgeving, nu werkt staf meer ondersteunend. En zie ik steeds meer ruimte ontstaan voor onorthodoxe initiatieven. Neem nu de wet op de cliëntenmedezeggenschap. Die leidt gemakkelijk tot dikke beleidsdocumenten en vergaderingen over niet te lezen stukken. Geen ouder heeft zin om daar aan mee te doen. Daarom hebben we alle teams een koffiepot gegeven met de tekst ‘Medezeggenschap’ erop. Hen dagen we uit om op een leuke manier koffiebijeenkomsten met ouders te organiseren. Er komt in die ontmoetingen van alles boven tafel en als je dat lang genoeg doorzet, ontstaat op een heel natuurlijke manier een goede verbinding tussen een krachtig team en lokale medezeggenschap. Gewoon wordt dan bijzonder.”

“Tevredenheidsonderzoek, een ander voorbeeld. Iedereen moet periodiek formulieren invullen. Terwijl de meeste medewerkers min of meer permanent in gesprek zijn met cliënten en ouders over hoe het gaat. En al die formulieren moeten weer verzameld worden en verwerkt. Dat is systeemwereld. Meer dan 70% doet niet mee aan zulk gedoe. Als je gewoon naar een team en de lokale medezeggenschap gaat en vraagt: wat komen jullie tegen en wat kan beter, dan krijg je meer mee dan je kunt verwerken. Klopt, dat is lastig voor die kwaliteitsmedewerker die uniforme gegevens nodig heeft voor zijn jaarlijkse rapportage. Maar dat is systeemwereld. Wij willen dat nu anders. Mijn droom: de leidinggevende en het team en de plaatselijke medezeggenschap stellen samen een verklaring op over waar zij samen aan werken en die leveren we af bij het zorgkantoor. Geen productieregistratie en verplichte ECD’s meer maar zorg die niet in de systeemwereld maar in de leefwereld via permante dialoog verantwoord is.”

“Soms zeggen mensen: ‘Jullie manier van werken kan niet iedereen aan. Daarom zouden jullie moeten inzetten op vers bloed van buiten’. Dan zeg ik: onzin. Als je denkt dat je kwaliteit van buiten moet halen, diskwalificeer je je eigen medewerkers. Ik vind dat zelfs beledigend. Mensen bulken van de kwaliteit en het talent, ieder op zijn eigen manier. Je moet die alleen prikkelen en de ruimte geven. Als je dat niet ziet als leidinggevende, is er iets mis met jou. Natuurlijk gaat niet alles goed. Maar als ik de afgelopen tien jaar over zou moeten doen, koos ik nog steeds dezelfde koers. Geen twijfel.”