Van oplossen naar luisteren en vragen stellen

John van Kuijk (directeur sociaal domein), werkt 7 jaar bij Amarant: “Toen ik met de training begon dacht ik: moet ik nou na al die jaren nog leren hoe ik met teams moet omgaan? Ik ken het klappen van de zweep. Maar eenmaal bezig merkte ik dat mijn stijl wel héél erg oplossingsgericht is. Gewoon even regelen, hoppa, zo gaan we het doen. De overtuiging dat we daar als manager voor zijn, zit blijkbaar diep. Als je het altijd zo doet, gaan mensen het ook van je verwachten he. Samen hou je dat patroon in stand. Daar wees de trainster mij voortdurend op. Heel irritant. Ik doe het in mijn privéleven ook. Vreselijk, denk ik nu regelmatig. Steeds maar dat invullen en oplossen.”

“In de training leren we te luisteren en vragen te stellen. We bemoeien ons minder met de inhoud en zijn meer op het proces gericht. We leggen veel terug in de teams. Daardoor worden die teams echt eigenaar van hun problemen. Dat leidt tot een heel andere dynamiek. Voorheen wist ik vaak ook wel wat er speelde, hoor. Dan organiseerde ik bijvoorbeeld een high tea voor een team aan het eind van de dag, nam ik een fles wijn mee en kwamen we bijna vanzelfsprekend in gesprek over wat er speelde en waar zij gelukkig en ongelukkig van werden. Maar dit is anders. Dit gaat over eigenaarschap. En de kans die je mensen biedt om van hun eigen ervaringen te leren. Ik zie het ook in ons managementteam gebeuren. Als er problemen op tafel komen, besluiten we eerder om met medewerkers in gesprek te gaan over wat zij nodig hebben – dat weten ze namelijk doorgaans heel goed - dan zelf de zaak even af te tikken. En doordat we allemaal die training hebben gehad, ontwikkel je samen nieuwe taal.”

“Ik vind de verandering van mijn rol heel dubbel. Leuk, dat zeker, omdat ik zie dat door mijn opstelling er iets anders aan de andere kant gebeurt. En dat mijn managers dat ook doortrekken naar de teams. Er ontstaat een nieuw soort beweging. Maar ik vind het ook lastig. Nee, niet omdat ik nu minder belangrijk zou zijn. Ik heb mezelf nooit zo belangrijk gevonden eigenlijk. Ik heb ook geen eigen kantoor. Nee, het is meer dat wat van me gevraagd wordt een beetje tegen mijn natuur in gaat. Het is oefenen-oefenen-oefenen. Laatst zei iemand na afloop van een vergadering tegen mij: wat doe jij nou raar, man. Doe eens een beetje ontspannen. Het is zoeken. Want ik heb natuurlijk ook nog een eigen mening en die mag best gehoord worden. Het is alsof ik mezelf opnieuw aan het uitvinden ben.”

Dicky Boele (manager krachtige teams), werkt 13 jaar bij Amarant: “Manager krachtige teams… tsja, daar zeg je wat. Ik vind dat eigenlijk een ongelukkig woord omdat het impliceert dat teams vroeger niet krachtig waren. En zo kijk ik helemaal niet naar teams. Ik ben ervan overtuigd dat teams verreweg het meeste zelf kunnen beslissen. Ik bevraag en faciliteer hen, en laat de verantwoordelijkheid vooral daar liggen waar ie wat mij betreft hoort. Zo heb ik altijd gewerkt. Ik zat er nooit bovenop, heb niet veel met beheersen en controleren van teams. Zo leef ik. Dat is niet alleen mijn mensbeeld. Het is ook zelfbescherming. Je kunt niet altijd alles oplossen. In die zin past de rolverandering voor ons als managers mij als een jas. Dat geldt lang niet voor al mijn collega’s. Dat weet ik. Het is voor velen een beetje zoeken. Ook voor medewerkers trouwens. Sommigen vinden de ruimte die zij krijgen heel fijn. Maar anderen moeten daar nog hun weg in vinden en hebben vaak een zetje nodig.”

“De training vind ik erg leuk. We oefenen ontzettend veel hoe we gesprekken aangaan, we hebben lol samen. En het is ontzettend goed om te ontdekken hoe je teams veel meer verantwoordelijk kunt maken voor hun eigen werkplezier door consequent van de inhoud af te blijven. Die is van hen. Als ik met die inhoud kom, is die van mij. En zo liggen de zaken gewoon niet. Zij zijn verantwoordelijk voor hun werk en hun samenwerking en hebben zelf de regie over hun eigen werkplezier. Door steeds op dat been te gaan staan, ontstaat een andere beweging. Zij bepalen zelf wat ze belangrijk vinden en waar ze mee aan de slag willen. Ik zie daar nu echt de positieve effecten van. Althans, in die gesprekkencyclus. Want ze buiten die gesprekkencyclus om staan ze nog steeds geregeld allemaal met hun neus naar mij als manager. Zeg jij maar wat we moeten doen. Dat heeft tijd nodig. En oefening.”

“In die zin haal ik veel meer uit de training dan ik had verwacht. Bijvoorbeeld hoe belangrijk het is om aan het begin van het gesprek samen zo concreet mogelijk te bepalen wat je ermee wilt bereiken. We hebben als managers al heel veel trainingen gehad. Vaak voelen die een beetje als een plichtmatige oplossing. Hup, iedereen op cursus. Probleem opgelost. Zo werkt dat natuurlijk zelden. En nu ook… we moeten oppassen dat we niet te strak op het model van de gesprekkencyclus blijven zitten. Dan dit gesprek, dan dat gesprek. Voor mij gaat het hierom: werkplezier is een thema, de gesprekkencyclus is nodig omdat die helpt om in die teams het goede gesprek te kunnen voeren. En het belangrijkste is het effect wat daaruit voortkomt. Daar richt ik mij op.”

“Mijn rol als manager verandert, dat klopt. Maar ik ben niet zo bezig met mijn bestaansrecht. Ik weet dat andere organisaties afscheid nemen van managers en verder gaan met coaches. En sommige komen er nu alweer op terug. Het maakt me niet zoveel uit. Veel belangrijker vind ik het dat we samen een goed beeld hebben van de stip op de horizon; waar werken we samen naartoe? En hoe? Die duidelijkheid is goed voor iedereen.”