In plaats van zich te laten leiden door de overheid, maakt hij liever zijn eigen keuzes. Dus biedt Luc Kenter de producten van Zuidwester niet alleen aan bij verzekeraars en gemeenten. ‘Serieus, ik zit binnenkort met een supermarkt aan tafel.’
‘Eigenlijk waren we dik failliet’, zegt Luc Kenter. Hij kwam uit de ziekenhuiswereld en werd in 2007 als bedrijfskundig ingenieur aangetrokken om orde op zaken te stellen bij Zuidwester, een organisatie met twaalfhonderd cliënten in Zuidwest-Nederland. ‘Het eerste jaar hebben we alleen overleefd doordat zorgcoöperatie De Open Ankh bereid was om liquide middelen beschikbaar te stellen. We hadden een negatief resultaat van veertien miljoen euro op een budget van 58 miljoen. Nou, dat houdt geen bedrijf lang vol! In een jaar hebben we het structurele tekort terug gebracht van zeven naar twee miljoen. Daarmee kwam het negatief vermogen op zestien miljoen. Toen hebben we een operatie opgezet waarbij we steun kregen van de verzekeraar, het ministerie en de NZa. Dat was in dezelfde periode als waarin Thuiszorg Amsterdam failliet ging.’
Hoe pakte u het aan?
‘In het begin was ik ingenieur. Ik maakte de analyse, zocht de oplossing en kreeg de mensen mee. Wat ik zei had iedereen eigenlijk allang door, maar iemand moest het zeggen. Qua cultuur en mentaliteit liep het hier alle kanten uit, behalve de goede. Afspraken werden niet nagekomen, er werd gedaan alsof overal geld voor was. Er heerste angst, grote bekken kregen hun zin. Er werden huizen gebouwd waarvan medewerkers en cliëntvertegenwoordigers zeiden: dat kan niet van dat geld. Dat kan nooit! Ik ben met iedereen gaan praten en heb gezegd: laten we ons aan de gouden regels houden. Doen wat je zegt dat je doet. Geef niet meer geld uit dan je kunt. En er wordt niets meer in vastgoed gedaan waar ik persoonlijk geen handtekening onder heb gezet. Heel simpel. Maar ik had nog nooit zo’n zwaar veranderingsproces geleid.’
En daarna?
‘Na een jaar werd me gevraagd of ik de kar wat langer wilde trekken. Aan het eind van het tweede jaar kon ik een belangrijke functie in het buitenland krijgen. Dat dwong me om na te denken. Dit is een sector die me raakt. Het gaat om mensen die net als jij en ik deel uitmaken van de Nederlandse samenleving en die je een stukje op hun weg door het leven mag begeleiden. Voor sommigen betekent het dat ze het liefst op dit terrein in Middelharnis blijven wonen, maar een ander, John de Poorter bijvoorbeeld, heeft de opleiding tot ervaringsdeskundige gedaan bij Fontys en is nu bij ons kwaliteitsauditor. Met je collega’s help je mensen die beweging te maken. Dat is wat mij boeit.’
Mensen helpen hun mogelijkheden te ontdekken?
‘En ze waar te maken. Ik begon als ingenieur en werd bestuurder. Ik wist dat ik goed was in bedrijfsvoering, maar vroeg me af: is dat het nou? Ik wilde ook een rol spelen in de inhoud. Met Thomas Hofhuis, een adviseur die veel in de gezondheidzorg werkt, heb ik een aantal urenlange wandelingen gemaakt om te onderzoeken of dat iets is wat ik alleen maar wil, of iets wat ik echt ben. Die inhoud moet bij je horen, anders wordt het toneelspel. Ik hoorde van mensen dat ze steeds meer zagen dat het echt is. Ik wilde volop inzetten op inhoud.’
Hoe kwam u daar tijdens die wandelingen achter?
‘Dat vind ik een moeilijke vraag. Daarmee pel je de schillen van de ui af, dan kom je bij jezelf. Thomas vroeg: is dat echt zo? Soms hoor ik het, soms hoor ik het niet. En toen zei hij: je gaat bij je medewerkers op het kistje staan om het programma Zuidwester Bruist te introduceren. De enige die dat kan ben jij! Als jij er niet in gelooft, gelooft de rest er ook niet in. Hij was daar heel vervelend in, maar ik dacht: ja dit is wat me boeit. Het is heel leuk om bezig te zijn met de bedrijfsvoering en innovatie, maar uiteindelijk raakt dat niet de kern. Dat is die medemens, daar gaat het over. Die wil ik ondersteunen, samen met mijn collega’s. Als ik dat niet had ervaren, was ik weer terug gegaan naar de ziekenhuiswereld.’
Vanwaar die nadruk op collega’s en cliënten?
‘Waardering van anderen is belangrijk voor me, ik ben geen einzelgänger. Maar ik wil wel de aanvoerder van het team zijn en daar persoonlijk risico bij lopen. Als je een grote mond hebt, moet je het ook waarmaken. Soms is het politiek verstandig iets niet te zeggen, maar zo ben ik niet gebouwd, dat is niet wie ik ben. Achter die grote mond zit een heel klein hartje.’
En dat hartje had u nodig voor Zuidwester Bruist?
‘Ja en die grote mond ook. Ik zag hier een organisatie die altijd heel goed voor cliënten heeft gezorgd, maar op een manier die niet de toekomst heeft, echt niet. Al geloof ik ook niet dat iedereen altijd in de samenleving zou moeten wonen. Toen ik hier net zat, wilden ze van dit terrein via een soort hagelslagmethode een woonwijk van Middelharnis maken. Omgekeerde integratie, in volle omvang, inclusief mensen met zware gedragsstoornissen, die je buiten de deur moet begeleiden. Of mensen op driewielers die zonder er erg in te hebben iemand omver rijden. Toen dacht ik: we zijn in de zorg lekker bezig met een soort richtingenstrijd. Je moet gewoon eerlijk zijn naar elkaar: er is een heel scala van woonvormen. Van mensen die echt zelfstandig kunnen wonen, met een paar uurtjes begeleiding, kleinschalig geclusterd, tot mensen die je in een besloten omgeving heel prettig kunt laten wonen, zoals ze zelf ook willen.’
Zuidwester Bruist gaat over eigen regie en empowerment. Wat bedoelen jullie daarmee?
‘Dat mensen weten wat ze willen en waar hun kracht zit. Ook bij mensen met ernstige en meervoudige beperkingen kun je luisteren naar wat ze zelf willen. Onze cliënten kunnen zelf bepalen waarvan ze gelukkig worden. Als iemand wil leren fietsen en we weten dat het niet realistisch is, waarom zou hij dat dan toch niet mogen? Moeten wij dat nou gaan bepalen?’
Wat zegt u als u op dat kistje gaat staan? En waar heeft u dat gedaan?
‘Op al onze locaties. Ik bedank iedereen voor wat er de afgelopen jaren is gedaan. Daarna vraag ik of ze weten wat er gebeurt in de wereld om ons heen. Ik laat een filmpje zien waarin wordt uitgelegd dat we met het jaarbudget van het hele basisonderwijs maar twee maanden zorg kunnen betalen. Een JSF kost maar een ochtendje zorg, dat gaat nergens over. Daarmee laat je zien over wat voor verhoudingen je het hebt. En dat dat niet door kan gaan. We staan op een breukvlak in de geschiedenis van de gezondheidszorg. Dan kun je je laten leiden door de overheid, of je kunt met de beschikbare middelen je eigen keuzes maken. Zuidwester levert zorg aan mensen met een beperking, dat is onze kerntaak. We zijn daar zo goed in dat we tegen gemeenten gaan zeggen dat we onze behandelmethodieken ook beschikbaar kunnen stellen voor andere doelgroepen, zoals verpleging en verzorging, of ggz. Als daar vraag naar is. We doen dat graag met anderen samen, maar niet tegen tarieven die niet kunnen. In ons organisatieschema - we hebben het nog niet helemaal waargemaakt - hebben we de cliënt in het midden gezet. Daar omheen tekenen we de persoonlijk begeleiders en de vrijwilligers en mantelzorgers. Het ondersteuningsplan wordt niet geschreven door een leidinggevende, maar door de begeleider. Die mag het ook tekenen namens de organisatie. Maar hij mag het ook waarmaken. Nou ik kan je verzekeren: als er iets bruist, dan is dat het. Het is moeilijk! Je moet je zekerheden loslaten.’
Wat is daar zo anders aan?
‘We hebben nu een raad van bestuur die iets zegt, waarna het managementteam dat mag waarmaken, wat betekent dat ze tegen de begeleiders gaan zeggen hoe ze het moeten doen. Voortaan mogen die begeleiders het zelf bepalen. Ze mogen zeggen wat ze nodig hebben, maar zij gaan het doen.’
Krijgen ze ook eigen budgetten?
‘Die hebben ze al. En ze weten ook, dat als het op is, ze even minder geld hebben. Wat jammer genoeg nog vaak gebeurt is dat maar een deel van het ondersteuningsplan wordt waargemaakt. Begeleiders worden onder druk gezet door cliëntvertegenwoordigers en beloven dan te veel. Vroeger dacht men: ach, dat bespreek ik wel met mijn leidinggevende. Maar straks zijn ze er zelf verantwoordelijk voor dat ze hun afspraken nakomen. Dat is bedrijfsmatig denken. Afspraak is afspraak. Zo werken wij, want wij zijn uit ellende geboren. We hebben een heel schema gemaakt van alle projecten die deel uitmaken van Zuidwester Bruist. Toen we het zagen, zeiden we tegen elkaar: dat is niet leuk, laten we het anders doen. We zetten een er een clubje naast, waartegen we zeggen: jullie zijn het gekke clubje. Jullie mogen de meest rare dingen verzinnen. Nu gaan we bijvoorbeeld foto’s maken van bekende Nederlanders met een cliënt en die zetten we achterop stadbussen. Met de tekst: “Wordt u ook vrijwilliger? Ik ben het al”. En dat kost ons niets. Serieus, ik ben echt van plan om binnenkort met de directie van een supermarktconcern aan tafel te gaan zitten. En dan vraag ik: wat gaan jullie voor ons betekenen? Wij hebben producten en diensten, denk maar aan psychomotorische training, kunnen we die ook bij jullie in het schap leggen?’
Dat ligt toch niet in de supermarkt? ‘Waarom niet?’
Dat zit niet in een blik.
‘En als het een dvd’tje is? Waarmee mensen leren omgaan met hun gedrag en hun emoties? Denk out of the box. Wij zijn een onderdeel van de normale maatschappij. Incontinentiemateriaal wordt beschouwd als iets medisch en is daarom duur. Zelf heb ik twee kinderen in de luiers geholpen en er uit. Die kocht ik gewoon bij de drogist. Dat was ook incontinentiemateriaal, alleen wat kleiner. Waarom moet het via zo’n ingewikkeld circuit gaan? Kan het niet gewoon via de maatschappij? Dan is het vast ook goedkoper. En waarom is het voor de klant gratis? We zeggen nu tegen ouders: “U heeft drie kinderen. Een ervan wordt door ons ondersteund in zijn ontwikkeling en woont ook bij ons. Voor die twee andere kinderen betaalt u alles, voor het derde kind niets. Is dat nou logisch? Als jullie wel iets zouden betalen, dan helpen jullie ons geweldig om die ontwikkeling weer een tandje verder te brengen.” Laten we onszelf meer gaan bekijken als een normale bedrijfstak binnen de maatschappij.’
Wij zitten in een bestuurskamer, maar op de foto staat u in een kas. Waarom?
‘Ik vind het niet leuk om hier te worden gefotografeerd. In ons kassencomplex werken mensen met soms ernstige beperkingen. Die worden daar heel gelukkig van. Als ik daar kom, roepen ze: meneer Kenter, wanneer gaat u meedoen? Ik vind het fantastisch wat daar gebeurt. Ik ben bijna een miljoen kwijt aan een nieuw kassencomplex, maar ik vind dat de moeite waard. Het moet wel professioneel worden. Er moet ook een winkeltje bij, er moeten aardbeien worden verkocht. Wat je doet, moet nuttig zijn.’
Kader LUC KENTER
Geboren op 13 september 1952 in Amsterdam
1975 – 1982 bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven
1982 – 2003 verschillende positie bij nationale en internationale organisaties
2003 – 2005 lid raad van bestuur Máxima Medisch Centrum
2005 – 2007 lid raad van bestuur VieCuri Medisch Centrum voor Noord-Limburg
2007 – heden voorzitter raad van bestuur Zuidwester
nevenfuncties
2006 – 2013 penningsmeester hoofdbestuur Koninklijk Instituut van Ingenieurs KIVI NIRIA 2009 - heden bestuurslid van SOFT Tulip 2013 - heden voorzitter raad van toezicht zorgorganisatie voor revalidatiegeneeskunde Revant
