Zelforganisatie is niet altijd een succes, ook niet in de gehandicaptensector. Maar Cello laat zien dat het wel kan. In een team waar het ziekteverzuim daalde van 28 naar 3,28 procent. ‘Het begint met een gezamenlijk verlangen het anders te doen.’
Door Rieke Veurink
Elke ochtend steekt Doki (88 jaar) met haar rollator het pad over van haar woning bij Cello in Vught naar dagbesteding Cingel 11. Ze komt gezellig bij een groep zitten. Eigenlijk hoeft ze op haar leeftijd helemaal niet meer te werken, maar ze vindt het zo leuk, dat ze blijft komen. En ook de medewerkers, stagiaires, én vrijwilligers vinden Cingel 11 gewoon een heel fijne plek.
Dat was drie jaar geleden wel anders. Met een ziekteverzuim van 28 procent, nul vrijwilligers en een cultuur die vaak draaide om ik en mijn. Een voorbeeldje. In de winter werd er hevige sneeuwval voorspeld. Medewerkers in paniek: hoe kwamen ze voor het slechte weer thuis? De cliënten moesten maar eerder naar huis. Taxi’s werden geregeld, woningen gebeld, en aan het begin van de middag was iedereen weg. Niemand die er bij stil stond dat dat niet de ideale oplossing was voor collega’s in de woningen, die nu opeens eerder moesten beginnen. En al helemaal niet voor de cliënten.
Vitale teams
De crux van de cultuuromslag op Cingel 11 zit in zelforganisatie. Of – zoals ze het bij Cello noemen – vitale teams. Daar begon Cello een aantal jaren geleden mee, met de hele organisatie. Johan Willems, lid van het managementteam en verantwoordelijk voor het opleidingscentrum: ‘We wilden onze medewerkers zoveel mogelijk ruimte geven om de beste keuzes voor de cliënt te maken en hun vak uit te oefenen. Onze cliëntenpopulatie en onze medewerkerspopulatie zijn zo divers, dat dat niet kan met één standaardoplossing. Wat wel nodig is, is een attitude van vitaliteit. Van verantwoordelijkheid nemen, leren, elkaar aanspreken.’ Zo’n attitude is er niet van de ene op de andere dag. Willems: ‘We gaan uit van voortdurende ontwikkeling. We hebben met zijn allen een ideaalbeeld geschetst. Elke stap die we in die richting zetten is een juiste.’
Verbinding
Terug naar Cingel 11. Het verhaal van deze dagbestedingslocatie is best bijzonder. Er komen zo’n zestig cliënten, die begeleid worden door ongeveer twintig medewerkers. Dik vijf jaar geleden werd begonnen met de plannen voor het verbouwen en vergroten van de locatie. Het team werd opgesplitst en werkte ruim drie jaar op verschillende locaties. Twee jaar geleden werd de nieuwe locatie geopend én werden de twee teams samengevoegd. Dat was ook het moment dat Hella Leijting coördinerend begeleider werd. Dat is geen lijnfunctie, maar wel een functie met extra verantwoordelijkheden, zoals coaching van medewerkers en het bewaken van de inhoud van de ondersteuningsplannen.
Leijting begon tegelijk met Eric de Brouwer, de nieuwe manager zorg- en dienstverlening. Leijting: ‘Toen ik hier kwam, had ik twee doelen: het teamproces op gang brengen én zorgen dat er meer verbinding kwam tussen onze dagbesteding en de woningen eromheen. Voor dat laatste heb ik een structureel overleg opgestart.’ Voor het teamproces werd korte tijd een externe teamcoach ingeschakeld. Die hield bijeenkomsten waarin medewerkers benoemden waar ze last van hadden én wat ze goed vonden van anderen.
Dagstart
Leijting: ‘Uit die overleggen kwam bijvoorbeeld dat medewerkers ontevreden waren over het ochtendoverleg. Ze zaten hartstikke lang om de tafel. Het ging over moeilijke nachten met de kinderen, over hoofdpijn, over van alles en nog wat, maar het werk moest dan nog besproken worden. Dit gebeurde op de gang. Dat laatste vond niemand fijn, maar het gebeurde toch. We hebben het opleidingscentrum om hulp gevraagd. Zij zijn met ons aan de hand van Lean (een manier van werken die gericht is op het creëren van meerwaarde voor de klant, en het voorkomen van verspilling, red.) het probleem gaan analyseren én oplossen. Dit hebben we niet opgelegd gekregen, twee collega’s uit ons team hebben de verantwoordelijkheid genomen voor de vergaderingen. En zo hebben we samen met het opleidingscentrum de dagstart van tien minuten ingevoerd.’
Het opleidingscentrum was zelf een van de eerste teams die zich ontwikkelden naar vitaliteit. Johan Willems begeleidde dat. ‘De manager van het opleidingscentrum kreeg een andere functie. We hebben toen gezegd: als wij van het opleidingscentrum van het leren en ontwikkelen zijn, dan moeten wij misschien wel het goede voorbeeld geven en kijken hoe we onszelf kunnen organiseren. Dat was een succesvol traject. Met begeleiding van een externe coach hebben we een nieuwe visie ontwikkeld op leren en ontwikkelen, waarin we veel meer aansluiten bij de vraag, en veel minder uitgaan van ons eigen aanbod. En waarin we sámen met degene die de leervraag stelt, dingen ontwikkelen.’ Van de diensten van het opleidingscentrum werd veel en gretig gebruik gemaakt. Toch bleek een aantal dingen moeilijk: ‘Zo konden de medewerkers didactisch uitstekend een antwoord bedenken op een vraag, maar vonden ze het lastig om met strategische vraagstukken om te gaan.
Salarisonderhandelingen
Ook bleek het organiseren van een dynamisch opleidingscentrum toch ingewikkeld voor vooral inhoudelijk opgeleide mensen. Ten slotte konden medewerkers niet alle traditionele managementtaken zomaar overnemen. Salarisonderhandelingen waren lastig, net zoals het begeleiden van een langdurig zieke collega. Het team heeft er, vooral om die redenen, voor gekozen een leidinggevende aan te stellen. Maar wel eentje die precies aansluit bij deze drie punten, en dus bij de vraag. Dat is enorme winst.’
Vitale teams betekent voor Cello dus niet: zelfsturing. Willems: ‘Sturen, dat doet de organisatie. Cello bepaalt de richting. Wij vinden dat managers daarbij hard nodig zijn. Zij smeden verbindingen in het team zodat het ook in de juiste richting kan bewegen. Daarvoor is het nodig dat je dichtbij bent, niet op afstand. Dat je feedback en coaching kunt geven. Je moet weten wat er speelt en wat de goede dingen zijn.’ Vitale teams betekent wél: zelf bedenken hoe je het werk het beste kunt inrichten, hoe je de diensten plant, de overdrachten, de vakanties en bijvoorbeeld de overleggen. En: steeds weer leren, elkaar aanspreken, wíllen groeien.
Rust en overzicht
Inmiddels begint op Cingel 11 iedere dag met een dagstart. Het team staat rond een groot whiteboard. Een van de collega’s voert het woord. ‘Hallo allemaal, hoe staan we erbij vandaag?’ Medewerkers kunnen kiezen tussen goed, neutraal en slecht. Medewerkers die zich slecht voelen, kunnen aangeven wat ze nodig hebben. Met rust gelaten worden, extra hulp, wat dan ook. De reden van het slechte humeur wordt niet besproken. Tenzij iemand dat echt belangrijk vindt. Dan wordt er een ander overlegmoment voor ingepland. Na het turven van de gemoedstoestand, worden in hoog tempo de belangrijkste onderwerpen besproken die nodig zijn voor een goede dag. Wat zijn de pluspunten van gisteren? En de minpunten? Hoe is het met de bezetting? Wie staat vandaag op welke groep? Wie kan er hulp gebruiken? Wie is vandaag de bhv’er? Wie wil er materialen reserveren? Nog geen tien minuten later klinkt het: ‘Fijne werkdag allemaal!’
De rust en het overzicht houden de medewerkers gedurende de dag vast. Daarbij helpt het dat alle processen helder zijn (van het nemen van pauze, tot het schrijven van overdrachten) en dat alle ruimtes en kasten keurig zijn opgeruimd. Leijting: ‘We hadden kasten met stápels slabben, allerlei materiaal, en alles door elkaar. Nu is het overzichtelijk en kun je meteen vinden wat je nodig hebt. Dat is Lean. En daardoor hou je tijd over voor wat echt belangrijk is.’ ‘Er is hier een heel goede sfeer, er is een réden dat we samenwerken. En dat is de cliënt. Daar krijg ik zo veel energie van!’, vertelt Mandy Veenstra. Zij werkte eerst als stagiaire en nu als invalkracht in de zomer. En het liefst zou ze bij Cingel 11 blijven werken. Die positiviteit is illustratief voor het team nu.
Het ziekteverzuim daalde naar 3,28 procent, er zijn meer dan tien vrijwilligers, alle stagiaires willen blijven. En Doki blijft maar komen. En dat allemaal met dezelfde medewerkers als tweeënhalf jaar geleden.
Geen grote familie
De Brouwer: ‘Er zijn fases in zelforganisatie. Van fase één, los zand, tot fase vier waarin zelforganisatie optimaal werkt.’ Leijting: Toen ik begon was het echt fase één. Medewerkers kwamen bij wijze van spreken nog aan mij vragen wat er wel en niet in de container mocht.’ De Brouwer: ‘Ik denk dat wij met dit team nu in fase drie zitten. Het enige dat echt nog beter kan, is elkaar feedback geven.’
Cingel 11 kwam in een aantal bewuste stappen zover als ze nu zijn. De Brouwer: ‘Allereerst de richting helder maken. Er was op organisatieniveau een visie geformuleerd. Die hebben wij klein gemaakt en vertaald naar ons dagelijkse werk: wat betekent ze? Vervolgens is het team aan de slag gegaan met processen en professioneel samenwerken.’
De Brouwer: ‘Ons team was een grote familie die het samen leuk wilde hebben. Maar dat is de bedoeling helemaal niet. We doen het niet voor elkaar, maar voor de cliënt. Wat betekent dat voor wat we doen en hóé we dat doen? Als iemand een beetje witjes binnenkwam, zeiden collega’s: wat doe je hier, húp naar huis. Nu zeggen ze: wouw, fijn dat je er bent, wat denk je te kunnen doen vandaag voor de cliënten?’ Pas toen de processen stonden, maakte het team een verdiepingsslag op inhoud. Werden methodieken verder ingevoerd, cursussen gevolgd.’
Een grote hobbel om te nemen, was omgaan met verwachtingen. De Brouwer: ‘Je moet echt leren die uit te spreken en te vragen aan een ander wat zijn of haar verwachtingen zijn. Zo hebben we een flexdienst die dacht: ze bellen wel als ze ons nodig hebben, en een team dat dacht: je ziet toch dat we je nodig hebben, waarom kom je niet? Dan kun je heel teleurgesteld zijn en kunnen er grote emotionele discussies komen. Lukte iets wél? Dan werd dat direct uitgesproken: dít doen we nou eens echt goed met elkaar.’
Samen leren
De ervaringen van Cello met de verandering naar vitaliteit staan – samen met die van andere organisaties - in het boek van Professionals aan het stuur van Véronique Willems en Chris Peek. Willems: ‘Zelforganisatie wordt in de zorg nogal eens gelijkgesteld aan het wegsnijden van een managementlaag. Dan is het meteen een bezuinigingsactie. Dat werkt dus niet. Zelforganisatie begint met een gezamenlijk verlangen het anders te doen. Het werkt als je bouwt op een heel stevig fundament van verschillende pijlers zoals een gedragen visie, concrete doelstellingen en verbindend leiderschap. Zolang die pijlers niet op orde zijn, hoef je niet te beginnen aan zelforganisatie. Juist door eerst die pijlers op te pakken, raak je al in gesprek en zét je al die eerste stappen.’
‘Samen leren is het uitgangspunt. Monitor wat je doet, constateer wat succesvol is en bouw dáár op door. Dan kom je echt verder. Een professionele dialoog is ook een van de pijlers die daarvoor nodig zijn. Die moet je als organisatie steeds faciliteren. Ik heb het vertrouwen in je: wat heb jij nodig? Het allermooiste is als je cliënten en verwanten bij dat gesprek betrekt. Dan word je écht vitaal. Uiteindelijk gaat het om een gedragsverandering van alle betrokken professionals in de organisatie, en dat vraagt een visie op eigenaarschap, die je echt samen doorleeft. Je kunt niet aan zelforganisatie doen op de automatische piloot, het gaat over het veranderen van oud naar nieuw gedrag.’ Bernadette Leijten, begeleider op Cingel 11, maakte die omslag van automatische piloot naar bewust eigenaarschap. ‘Het was niet makkelijk. Je moet ook echt naar jezelf kijken. Dat was ik niet gewend. Maar het levert ook heel veel op. We werken in zoveel meer openheid. We kijken veel meer naar mogelijkheden dan naar wat er niet kan. Ik beleef er meer plezier aan. En dat is ook weer goed voor de ondersteuning van onze cliënten. Ik ben echt blij met deze nieuwe manier van werken.’
Fotografie: Hans Tak
