Vak in beweging - aan de rafelrand van de zorg

Betekenisvol leven aan de rafelrand

Voor Dick de Wit, bestuurder bij Trajectum, begint een betekenisvol leven bij de vraag of mensen zich gezien en gehoord voelen, eigen keuzes kunnen maken en zich kunnen blijven ontwikkelen. ‘Voor mij is dat vanzelfsprekend’, geeft hij aan. ‘Maar voor veel mensen – in een gedwongen setting bijvoorbeeld – niet.’ De Wit spreekt uit ervaring: hij is bestuurder van Trajectum, een zorgorganisatie die specialistische behandeling en begeleiding biedt aan mensen met een licht verstandelijke beperking en onbegrepen en risicovol gedrag. Hij weet hoe groot de rijkdom is als je wél je eigen pad kunt kiezen in het leven. Juist daar ziet hij een opgave voor de gehandicaptenzorg: vakmanschap inzetten aan de rafelranden van de zorg, waar veiligheid, ontwikkeling en menselijkheid nog wel eens met elkaar kunnen botsen.

Have nots en leven zonder netwerk

Trajectum werkt met mensen die De Wit omschrijft als de ‘have nots’: cliënten met een licht verstandelijke beperking, vaak met een gedwongen kader zoals forensische titels, een delictverleden en een zeer lage sociaal-emotionele ontwikkeling. ‘Veel van hen groeien op zonder stabiel netwerk. ‘Dit is de schaduwkant van deze doelgroep binnen de gehandicaptenzorg’, zegt De Wit. ‘Juist daarom is nabijheid van vaste begeleiders, die hen zien en serieus nemen, zo belangrijk. Zij maken voor cliënten het verschil tussen er alleen voor staan en toch iemand naast je hebben.’ 

Veiligheid, ontwikkeling en gecontroleerde risico’s

Tegen die achtergrond is het spanningsveld tussen veiligheid en ontwikkeling dagelijks voelbaar. ‘De maatschappij vraagt - begrijpelijkerwijze, want dat is ook onze opdracht als Trajectum - bij deze doelgroep om veiligheid en kaders, terwijl de ontwikkeling binnen ons vak precies de andere kant opgaat: eigen regie en kijken naar wat wel kan. Juist in de forensische zorg botst die inhoudelijke blik regelmatig met regels en financiering, vertelt De Wit. ‘Zo schrijft de systeemwereld bijvoorbeeld voor dat cliënten binnen vier jaar op verlof moeten, op straffe van boetes, terwijl sommige cliënten daar pas veel later aan toe zijn. Ook financieringsmodellen sluiten niet altijd aan op wat goede zorg is voor deze doelgroep. We zouden als organisatie meer inkomsten kunnen hebben als we precies doen wat het systeem vraagt’, zegt De Wit. ‘Maar ons vertrekpunt is altijd: wat is goede zorg voor deze cliënt? Hoe kunnen we zorgen voor een betekenisvolle invulling van zijn of haar leven? Dat is voor ons leidend. Daarna komen de financiën: die zijn altijd secundair aan de juiste behandelingen en zorg. Dus is het ook vaak gecontroleerd risico’s nemen. Dat vraagt om bestuurders en professionals die durven kiezen voor inhoud, ook als dat ingewikkelder is.’

Van top-down naar samen

In de loop der jaren heeft De Wit het vak van de zorgprofessionals duidelijk zien veranderen. ‘Het is veel minder top-down en meer van onderaf ingericht, bovendien samen met cliënten’, zegt hij. ‘Dus initiatieven vanuit de werkvloer worden veel meer gewaardeerd dan tien jaar geleden. Dat durf ik wel te zeggen.’ De bestuurder noemt concrete voorbeelden: een milieubarometer waar cliënten actief bij betrokken zijn, waardoor ze samen zorgen voor minder energieverbruik, betere afvalscheiding, gezondere voeding en een groenere leefomgeving. De groenvoorziening werd vroeger door externen gedaan; nu betrekken ze cliënten die certificaten en diploma’s kunnen behalen.

Ook het contact met de samenleving krijgt een andere vorm. ‘We hebben een pop-up restaurant waar cliënten werken en buurtbewoners komen eten. Tijdens de gemeenteraadsverkiezingen in maart stond er een stembureau in een van onze forensisch-psychiatrische klinieken. Op al deze manieren vergroten we de eigen regie van onze cliënten, zorgen we voor ontwikkeling van cliënten en professionals en zoeken we meer verbinding met de maatschappij.’

Leiderschap, fouten mogen maken en werkplezier

Voor professionals die zich willen ontwikkelen, zijn teamleiders die hun medewerkers zien en steunen cruciaal, vertelt De Wit. Trajectum investeert daarom in leidinggevenden, onder meer met een jaarprogramma over leiderschap en het voeren van het gesprek na incidenten. ‘Het bespreken van fouten of twijfels is onderdeel van ons dagelijks werk. De grootste fout is het níet bespreken.’ Intervisie en dialoog met cliënten en verwanten, bijvoorbeeld over wat eigen regie echt betekent, helpen om niet te snel beschermend over te nemen wat cliënten zelf zouden willen uitproberen.

Kijkend naar 2035 ziet De Wit het als succes als meer mensen langer met plezier in de gehandicaptenzorg blijven werken. Nu ligt het verloop in onze sector rond de twintig procent; hij droomt van een daling naar veertien à vijftien procent. ‘Dan zeggen mensen: ik wil bij Trajectum werken omdat ik hier vakinhoudelijk iets kan betekenen voor deze doelgroep, én omdat ik mijzelf mag ontwikkelen’, zegt hij. Voor hem zijn betekenisvol leven voor cliënten en betekenisvol werken voor professionals onlosmakelijk verbonden. ‘Als medewerkers ruimte krijgen om zich te ontwikkelen, is dat een verrijking voor henzelf én voor de kwaliteit van zorg. Die twee horen bij elkaar.