Draagvlak nodig voor arbeidsplaatsen voor mensen met een beperking

Netwerklid Marian Tkauz vertelde over het draagvlak dat zij binnen Middin heeft verkregen voor een project dat - met de nodige ups and downs - heeft geleid tot zes duurzame plaatsingen als zorghulp binnen Middin en vier plaatsingen bij een andere organisatie. Daaraan voorafgaand hebben de medewerkers een leer-werktraject bij een ROC gevolgd dat leidde tot een diploma op niveau 1.

Sleutelpersonen op alle niveaus in de organisatie

Uit het verhaal van Marian blijkt het belang om sleutelpersonen op diverse posities in de organisatie tijdig te betrekken. Draagvlak is nodig bij de Raad van Bestuur en het management, bij het operationeel management, bij naaste collega’s en bij HR. De leden van het netwerk onderschrijven dit. Middin heeft gaandeweg ontdekt dat je er met alleen topdown tewerk gaan niet bent. Het is bijvoorbeeld heel belangrijk dat collega’s op de werkvloer vooraf weten wat ze kunnen verwachten. Dat ze leren wat voor soort arbeidsbeperkingen er zijn, hoe ze daarmee kunnen omgaan, hoe ze hun rol als collega kunnen invullen en waar ze beter afstand kunnen houden. 

Van belangen naar oplossingen

Netwerkleden hebben samen doorslaggevende elementen voor draagvlak in kaart gebracht. Het verbinden van de plaatsingsdoelstelling aan missie/visie van de organisatie was een terugkerend thema. Dat gold ook voor het benutten van goede voorbeelden. Een van de suggesties was om je in de belangen van sleutelpersonen te verplaatsen die je mee wilt krijgen. Het netwerk heeft voor vier doelgroepen bezwaren en oplossingen in beeld gebracht:

• Een raad van bestuur bijvoorbeeld zou als bezwaar kunnen aanvoeren dat het aannemen van iemand met een beperking niets oplevert voor de cliënt. In de oplossingensfeer werden genoemd: het kijken vanuit een ander perspectief door het betrekken van ouders/mantelzorgers bij de vraag hoe zij het beperkte budget het liefst zouden besteden; denkbaar is dat zij meerwaarde zien in meer uren van een lager niveau, in gevuld door een zorghulp met een arbeidsbeperking. De vergelijking werd getrokken met het persoonlijk budget (pgb); dat wordt soms enerzijds besteed aan dure, hoogwaardige, professionele zorg en anderzijds aan handjes (mantelzorg/vrijwilligersvergoeding).
• Kruipend in de huid van een operationeel manager zou je kunnen zeggen: ik wil alleen de beste medewerker (M/V). Het antwoord daarop is: Ja, dat klopt. Een goede match is essentieel, tussen enerzijds de medewerker en zijn competenties en anderzijds het werk, gebaseerd op een arbeidsanalyse. De manager zal ook wijzen op het ontbreken van formatieve ruimte. Ook dat is terecht. In de oplossingensfeer kan worden gewezen op premies om verdiencapaciteit aan te vullen en voor begeleiding en op het voorkomen van een boete (dreiging quotum), die uiteindelijk ook uit reguliere middelen moet worden betaald. De suggestie werd gedaan om plaatsingen te faciliteren door een klein stukje van de reguliere budgetten af te romen en dat geoormerkt te beschikking te stellen voor afdelingen die een plaatsing realiseren.
• De collega’s op de werkvloer vormen een voor het draagvlak niet te onderschatten groep. Zij kunnen het idee hebben dat ze een collega krijgen waar begeleiding bij hoort. Het antwoord op deze benadering is: Blijf in je rol als collega. Tegelijk is een aandachtspunt of het wel verstandig is om cliënten uit de eigen organisatie aan te nemen. Een tweede bezwaar is dat men het idee heeft niet door een collega met een arbeidsbeperking te kunnen worden vervangen. Antwoord daarop is dat je niet kunt worden vervangen. Wel kunnen taken worden overgenomen. Geclusterde taken kunnen een takenpakket voor een nieuwe collega vormen. Leren loslaten en meer in de kern van je eigen werk gaan staan is het devies voor de collega. Het netwerk stelde vast dat medewerkers wiens eigen inzetbaarheid onder druk staat, zich waarschijnlijk het meest verzetten tegen nieuwe collega’s met een beperking. Als zij moeten loslaten hebben ze het gevoel met lege handen te komen staan.
• HR. Bezwaren bij HR waren ‘gedoe’, slechte ervaringen met ID en voorgangers, veel administratieve balast. Oplossingen werden aangedragen in de sfeer van ‘een jobcoach vangt problemen op en pakt administratief zaken uit handen’ en het UWV regelt alles bij ziekte.