Besturen in tijden van transitie: van A naar geen flauw idee
’Waarom is transitie geen veranderkunde? Bij veranderkunde ga je van A naar B met een plan. Bij transities verlaat je A voor “geen flauw idee”. En de manier waarop: “geen flauw idee”’, aldus Bart Götte, hoofddocent transitie aan de UvA en gastspreker op de Verenigingsmiddag van de VGN.
Die vaagheid van ‘op weg gaan naar een ongekende perspectief op een manier die je eigenlijk nog niet weet’ schuurt met de rol en functie van bestuurders en leidinggevenden zoals we die nu invullen, stelt Götte. 'Het geeft bestuurders behoorlijk veel ongemak.' Hoog tijd voor een Verenigingsmiddag met als thema ‘Besturen in transitie’.
Maar waarom zouden we überhaupt een transitie willen? In de meeste gevallen hebben we niet zoveel te willen. Door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen, lopen we er steeds weer - en steeds harder - tegenaan dat onze bestaande systemen, culturen, werkwijzen en waarden niet meer functioneren. We hebben steeds meer te maken met de BANI-wereld, de gemene grote broer van de VUCA-wereld. Waar VUCA stond voor een volatiele en onzekere, maar nog steeds enigszins voorspelbare wereld, is de nieuwe realiteit uiterst instabiel en onvoorspelbaar. BANI is een raamwerk van futuroloog Jamais Cascio en staat voor Broos, Angstig, Niet-lineair en Onbegrijpelijk (incomprehensible in het Engels; vandaar de I).
Götte: ’De broosheid van het systeem (de B in BANI) houdt in dat onze best practices en de professionele manieren waarop wij de dingen altijd deden, steeds minder effectief worden. Onze reactie is: Oooh, het mag niet instorten! Maar zolang het nog staat, houden we onszelf óók voor de gek dat er ogenschijnlijk niks aan de hand is. En ondertussen merken we steeds opnieuw: het werkt niet meer. Ook in de zorg zien we dat aan alle kanten.’ De stijgende kosten, opgeknipte verantwoordelijkheden, vergrijzing (meer patiënten, minder personeel), maar ook polarisatie en klimaatverandering maken dat ook het zorgsysteem steeds meer piept, kraakt en vastloopt.
Allemaal copingmechanismen
De A in BANI staat voor angstig. De constante onzekerheid en het gevoel de controle te verliezen, leiden tot stress en angst onder professionals. Maar de A staat ook voor argwaan. ‘En als je die argwaan helemaal doortrekt, krijg je complottheorieën. Dat zijn eigenlijk allemaal copingmechanismen voor: het is ongewis en ik vind het niet leuk. Dus mensen gaan zich verzetten. Dat hoort er gewoon bij.’
De instabiele realiteit is totaal niet meer lineair (als die dat ooit was). Oorzaak en gevolg staan steeds meer los van elkaar. Kleine acties of veranderingen kunnen disproportioneel grote en onbedoelde gevolgen hebben. Daarbij zijn er zoveel data en gebeurtenissen; het is niet meer te bevatten. We van het paradigma van ‘ingewikkeld’ zijn terechtgekomen in dat van ‘complex’. En dat maakt het onbegrijpelijk.
‘Waar VUCA stond voor een volatiele en onzekere, maar nog steeds enigszins voorspelbare wereld, Is de nieuwe realiteit uiterst instabiel en onvoorspelbaar. ’
Ingewikkeld kennen wij goed, complex veel minder
‘Besturen is ingewikkeld’, gaat Götte verder. ‘Gelukkig is ingewikkeld de competentie die wij allemaal hebben geleerd op school. Het fijne is: bij ingewikkelde zaken kun je een heldere werkwijze beschrijven en een helder resultaat boeken. Bij complexe zaken is dat niet meer zo.' Er zijn zóveel partijen, zoveel gebeurtenissen, zoveel invloeden, zoveel variabelen, zo weinig afbakening, zo weinig lineariteit dat de uitkomsten van een interventie ongewis is. 'Het resultaat van jouw handelen is van tevoren totaal onbekend,’ zegt Götte. Je kunt je dus niet meer beroepen op best practices; je moet het doen met emergente praktijken. ‘De enige weg naar voren is continu experimenteren. En iteratief te handelen: experimenteren - evalueren - en opnieuw experimenteren.’
Bij complexe vraagstukken heb je ruimte en openheid nodig. Plus: je werkt op basis van bijdrage. Daarmee bedoelt Götte: ‘Als ik met iets bezig ben en ik kom niet verder, is het de bedoeling dat ik vrijwillig uitstap en iemand anders, die een ander idee heeft, instapt. Dat is heel iets anders dan het coördineren van het werk zoals we tot nu toe doen: jij gaat dit doen en jij dat.’
Niet geïnvesteerd in de onderstroom
Götte: ’Waar veel spanning op zit bij transities: als het complex wordt, zijn we als bestuurders en leidinggevenden allemaal snel geneigd ingewikkeld te doen. En wat gebeurt er op de werkvloer als mensen die midden in complexe uitdagingen staan, geconfronteerd worden met leidinggevenden die ingewikkeld doen? Onbehagen, frustratie, agressie. Er wordt hen iets verteld waarvan ze wéten dat het niet werkt. En toch moeten ze het doen.’
‘Je kunt je niet meer beroepen op best practices; je moet het doen met emergente praktijken. ’
En terwijl we dit broze systeem al lang hadden moeten afbouwen, zegt Götte, investeren we de afgelopen jaren steeds méér tijd, geld en middelen in het overeind houden van de bestaande systemen. ‘En dat lukt ons wonderwel. Totdat het straks ineens niet meer lukt en het alsnog inklapt. Veel sneller dan had gehoeven.’ Ondertussen zijn al die tijd, geld en middelen níet geïnvesteerd in de experimentele onderstroom waar de mogelijke oplossingen van de toekomst schuilgaan. 'Op het moment dat het bestaande systeem dan daadwerkelijk inklapt en we hebben nog geen alternatieven, krijgen we systeemcrisis. Terwijl je dat eigenlijk wilt voorkomen, want dat is bijzonder ongemakkelijk. Dan krijgen we een vorm van chaos.’
Lukt het ons om te experimenteren?
De grote vraag voor ons allemaal is, volgens Götte, kunnen en willen wij experimenteren? ‘Iedereen roept heel makkelijk: experimenteren, ja leuk! Maar op het moment dat we écht gaan experimenteren, vinden we het minder leuk. We doen bijvoorbeeld een experiment en dat mislukt. Het is een geweldige poging, maar wij voelen ons mislukt.' Zie dan nog maar door te gaan op het experimentele pad. Götte stelt: ‘Wat we moeten gaan doen, is: eroderen waar we goed in zijn en wat aantrekkelijk is (het handhaven van de huidige systemen) en stimuleren wat nog ongewis is (de experimentele onderstroom). Als we dat doen, krijgen we de boel een beetje in beweging.’
Hoe we dat doen? Dat lees je hieronder. Klik de bovenste balk open.
Onder de andere balken vind je: een toelichting op de foto boven dit artikel. En een samenvatting van elk van de workshops gehouden tijdens de Verenigingsmiddag van de VGN.
