Achtergrond

'Een goede bestuurder moet kunnen omgaan met veranderingen'

Gehandicaptenzorginstellingen moeten veel meer dan voorheen zaken doen met externe partijen en aanpalende sectoren. Moeten bestuurders daarom aan andere eisen voldoen? Pauline Meurs: ‘De gehandicaptensector is altijd in verandering geweest.’

De wereld in en rond de gehandicaptensector ontwikkelt zich in rap tempo. Instellingen moeten veel meer dan voorheen zaken doen met externe partijen als gemeenten, zorgkantoren en -organisaties en aanpalende sectoren. Staan we aan de vooravond van een nieuwe periode in de gehandicaptensector? En zo ja, hebben bestuurders dan ook andere kwaliteiten nodig? Hetty de With, bestuurder bij de Zijlen: ‘In de afgelopen decennia hebben bestuurlijk iconen een krachtige visie op vermaatschappelijking ontwikkeld. Inmiddels zijn we bezig met het vervolg: wat betékent dat nu voor mensen met een beperking in de komende tijd met volstrekt andere middelen?’ Jopie Nooren, bestuurder bij Bartiméus: ‘Eigenlijk is het een verschuiving van belang hechten aan positie en formele rollen, naar het gezamenlijk realiseren van ambities in samenspraak met elkaar. Hoe zorg je als bestuurder dat de accenten op de goede plek worden gelegd en dat die door gemotiveerde medewerkers gerealiseerd worden? Natuurlijk in verbinding met de cliënten, elkaar en de buitenwereld. Wat voeg je als bestuurder toe vanuit jouw perspectief? De mensen die daar goed in zijn, hoeven niet per se de mensen uit de sector te zijn die in de media op de voorgrond staan.’

Burgemeesters
Pauline Meurs, hoogleraar bestuur van de gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit en directeur van het Erasmus Centrum voor management development in de zorg, moet een klein beetje zuchten van de vraag. ‘Iedereen heeft altijd het idee dat het nu wel heel anders is dan vroeger. Terwijl de gehandicaptensector altijd in verandering is geweest. Deze verandering is absoluut heel groot: andere partners, andere financieringsmodellen. Maar jaren geleden hadden we de vermaatschappelijking, moest iedereen in de wijk gaan wonen. Dat was ook een enorm programma, met ook nog eens een ideologische strijd tussen bescherming en zelfstandigheid. Het is een vorm van epische verdichting om te denken dat het nu het ergste is.’ Eigenlijk ziet Meurs twee belangrijke ontwikkelingen in de afgelopen dertig, veertig jaar. Allereerst dat de sector cliënten steeds actiever is gaan ondersteunen. Meurs: ‘Vroeger was een instelling een soort dorp waarvan de bestuurder de burgemeester was, die ervoor zorgde dat het prettig en fijn was. Nu richten bestuurders zich veel meer op de kwaliteit van bestaan van individuele cliënten.’ Daarnaast is de rol van de media veranderd. ‘De bestuurder leeft nu veel meer dan vroeger in een glazen huis. Sociale media, andere journalistiek en transparantie-eisen.’

Verbinden
Deze twee ontwikkelingen vragen volgens Meurs geen fundamenteel andere kwaliteiten van bestuurders. ‘Een van de eigenschappen van een goede bestuurder is juist dat hij kan omgaan met veranderingen. Of dat nu sociale inclusie of ondernemerschap, of wat dan ook is. Besturen is altijd een integrale taak geweest: enerzijds moet je zorgen voor rust in je organisatie en anderzijds moet je proactief inspelen op veranderingen. Je moet kunnen ondernemen, innoveren, het zelfbestuur van je personeel stimuleren. Die kwaliteiten speelden ook een rol in de tijd van de grote visionairen. En andersom: je mag toch hopen dat de bestuurders van nu ook ideeën en een visie hebben. Voor de rest is het een kwestie van smaak of accent. Als een organisatie lang intern gericht is geweest kan het goed zijn dat een nieuwe bestuurder wat meer extravert is.’

KADER De ideale bestuurder …

… verstaat zijn vak Natuurlijk moet een bestuurder zijn vak verstaan: hij moet de inhoudelijke, technische en sociale kennis hebben om leiding te kunnen geven. Hij moet ook reflexief zijn, in de spiegel kijken: heb ik alles in huis, wat heb ik niet en waar ga ik dat halen?

… snijdt zijn kwaliteiten toe op de nieuwe ontwikkelingen Het geeft een extra dimensie dat de bestuurder veel zichtbaarder is en met meer partijen rond de tafel gaat. Hij is vaker in het nieuws en dat betekent dat hij voorbereid moet zijn op een extra verantwoordelijkheid. Hij moet weten hoe processen lopen en een goed oog voor gemeentelijke en politieke verhoudingen ontwikkelen.

… omringt zich met kritische medestanders De bestuurder moet zichzelf goed kennen. Hij moet weten wat hij kan en vooral ook wat zijn achilleshiel is. De grootste valkuil is het romantische ideaal van de bestuurder aan het roer. Het gaat juist om het organiseren van tegenkrachten. Intercollegiaal overleg is ook een goed middel. Bestuurders moeten elkaar opzoeken: hoe pak jij dit en dat aan?

KADER 2
Bestuurders in de praktijk Pierre Quaedvlieg, Esdégé-Reigersdaal ‘Voor mij is het simpel: ons bestaansrecht is dat er mensen met een beperking zijn die gebruik willen maken van onze ondersteuning. Als organisatie moet je dus bijdragen aan een optimale kwaliteit van leven van de cliënt. Die gedachte is leidend bij alles wat ik doe. Dat betekent bijvoorbeeld dat ik een groot deel van de cliënten en medewerkers persoonlijk ken. Daardoor weet ik wat er speelt en wat er nodig is. Ik reserveer één of twee dagdelen per week om mee te lopen. Ik wil in persoon een brug zijn tussen bestuur, beleid en praktijk van alledag.  Ik geef verder veel ruimte en vertrouwen. Je moet niet het idee hebben dat je in je eentje de wijsheid in pacht hebt. Het is realistisch dat de optelsom van kwaliteiten in je organisatie veel meer is dan de kwaliteiten van die ene bestuurder. Dat vertrouwen is niet naïef, en kent natuurlijk grenzen. Want vertrouwen gaat gezamenlijk met verantwoordelijkheid. Het verplicht dus. Als er gezondigd wordt tegen de fundamentele waarde van de organisatie, komt er ook een einde aan het vertrouwen. Ik wil me niet te veel laten leiden door het glazen huis waarin we werken. Het is dus niet zo dat ik bepaalde cliënten niet zou willen ondersteunen om imagoschade te voorkomen. We praten nu bijvoorbeeld met de ouders van Dexter (een jongen met een complexe zorgvraag, voor wie de ouders regelmatig aandacht vragen in de media, red.), en dat zijn heel plezierige gesprekken. Wel kijken we: wat zou dit kunnen betekenen en hoe bereiden we ons daarop voor? En de basisgedachte daarbij is: wij begeleiden mensen bij het gewone leven. Daar horen risico’s bij. Want zonder risico’s is er geen ontwikkeling en zou het leven saai zijn.’

Annamiek van Dalen, Frion
‘De kracht van onze organisatie is dat we allemaal vanuit dezelfde visie werken. Of ík nu ergens kom, of een van de begeleiders: we vertellen allemaal hetzelfde verhaal. Communicatie is daarbij een kernwoord. Ik ga heel veel de organisatie in om te horen wat er speelt. Vervolgens neem ik die kennis weer mee naar buiten. Want buiten is voor ons heel belangrijk. Dat heeft alles te maken met het motto van onze organisatie: ‘Je eigen leven leven’. Het leven is groter dan wijzelf. Daarom hebben we allerlei contacten met onderwijs, RIBW, sociale werkplaatsen, noem maar op. Vanaf het moment dat ik hier aan de slag ging, ben ik gaan netwerken. Dat heeft veel interessante samenwerkingsverbanden opgeleverd. Als je daar nu nog mee moet beginnen, vraag ik me ook wel af of je nog op tijd bent voor de Wmo.
Samenwerken betekent voor ons dat we niet willen concurreren, maar dat we samen willen kijken wat er nodig is. Dat houdt ons scherp. Zo’n samenwerking wordt pas effectief als je ook openstaat voor andere invalshoeken. Als je alleen maar probeert je interne product aan de man te brengen, kom je er niet.  Wij hebben de organisatie op zijn kop gezet: als het leven van cliënten het belangrijkste is, betekent dat ook dat de regie zo laag mogelijk moet liggen. Bovendien kijken we altijd samen met cliënten, verwanten, burgers en begeleiders naar kansen. Daardoor zijn we van hoog tot laag een ondernemende organisatie.’

Jan Windey, Cavent
‘Ik ben ervan overtuigd dat we een nieuwe tijd ingaan. De tijd van back to basic. Dat is ook de reden dat ik heel bewust gekozen heb om te gaan werken voor een kleinere organisatie. Je hoeft minder bezig te zijn met de grote organisatorische strategieën en kunt je gemakkelijker concentreren op de kern: hoe zorgen we ervoor dat cliënten, ouders en personeel nog meer emanciperen? Ik juich de komst van de nieuwe Wmo toe, omdat die staat voor wat wij belangrijk vinden: ondersteuning leveren dichterbij waar mensen vandaan komen. Dat vraagt niet om los te laten, maar om anders vast te houden. Wij hebben bijvoorbeeld de BuzzBuddy ontwikkeld, een innovatieve toepassing waarmee cliënten zelfstandig kunnen reizen. De aanname die daaronder ligt, is dat je wílt dat cliënten zelfstandig zijn. Zo zijn we ook bezig met computerlessen en –programma’s. Daar kwamen we op, doordat we zagen dat veel broers en zussen van onze cliënten te druk zijn om onze voorzieningen te bezoeken. Toen mijn dochter in Amerika zat hadden we veel contact via Skype. Waarom zouden we zoiets niet doen voor onze cliënten? Natuurlijk zegt dan meteen een groep: dat kan helemaal niet, en dat is gevaarlijk. Maar ik vind: een probleem mag nooit een reden zijn om iets niet te doen. Je moet gewoon een slimme oplossing verzinnen. Dat vraagt wel durf. Durf om als bestuurder de ruimte te geven aan kleine parels, om de verantwoordelijkheid te delen met cliënten, ouders en medewerkers. En ook durven accepteren dat er iets verkeerd gaat. Dat een personeelslid die een fout maakt, niet meteen geslachtofferd wordt, maar ook beloond om zijn initiatief.’

KADER 3 Onderzoek
Eind vorig jaar promoveerde Annamarie van Dalen op het onderwerp ‘Zorgvernieuwing, over anders besturen en organiseren.’ Van Dalen keek daarvoor zes jaar lang bij twee succesvolle organisaties: Esdégé-Reigersdaal en Buurtzorg Nederland. Ze definieerde een aantal succesfactoren. Een daarvan is dat de (mens)visie uitgangspunt van alle handelen is.  Verschenen bij Boom Lemma uitgevers, 2012, 379 pag., 39,50 euro, ISBN 9789059319165.