Achtergrond

Governance: Zachte controle

Minder afvinklijstjes, meer dialoog. Niet alleen met toezichthouders, ook met cliënten en begeleiders. Wat zijn de eerste ervaringen van bestuurders met de nieuwe Governancecode Zorg? ‘Ik ben opener geworden.’

Ik vind de nieuwe governancecode een grote vooruitgang. Voorheen ging het vooral over control en risicobeheersing, nu veel meer over de bedoeling van de organisatie’, zegt Harry Vogelaar, bestuurder van Syndion. Bestuursvoorzitter Ria Stegehuis van Cosis denkt er hetzelfde over. ‘De governancecode geeft heel goed aan waar wij voor zijn: goede zorg voor de cliënt.’

Sinds 1 januari 2018 moet elke zorgorganisatie voldoen aan de nieuwe Governancecode Zorg, van kracht sinds 2017. Naleving van de code, een instrument voor goed bestuur en toezicht, is een lidmaatschapseis van alle brancheorganisaties in de zorg, die hier vanaf nu op toezien. Het afgelopen jaar kregen organisaties de tijd om de code in te voeren. Ze hadden daarvoor waarschijnlijk minder juristen nodig dan bij de voorloper uit 2010, die uitvoerige regels bevatte voor de positie van bestuur, raad van toezicht en inspraakorganen. De nieuwe code is minder gedetailleerd, maar inhoudelijk breder. Hij draait om zeven principes. Bovenaan staat dat het bieden van goede zorg de organisatie haar bestaansrecht geeft. Dit doel geeft richting aan haar waarden, besturing en toezicht. Daarnaast is ‘adequate invloed’ van belanghebbenden geboden, hebben bestuurder en toezichthouder elk een eigen rol en moeten beiden hun deskundigheid blijven ontwikkelen.

Principes

De Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland heeft binnen de koepel Brancheorganisaties Zorg (BoZ) de denkrichting van de code bepaald. Aanvankelijk lag er een meer juridisch angehaucht concept, vertelt bestuursvoorzitter Greet Prins van Philadelphia. Zij was destijds voorzitter van de governancecommissie van de VGN. ‘Wij zeiden: laten we werken vanuit principes, met ruimte om daarmee om te gaan, in plaats van regels. Die gedachte werd uiteindelijk omarmd door de andere branches.’

De vorm en inhoud van de nieuwe code passen in een bredere ontwikkeling binnen de gehandicaptenzorg, zegt Cosis-bestuurder Stegehuis. ‘Het is een onderdeel van de manier waarop wij nu naar zorg kijken. Ons kwaliteitskader gaat óók over houding en gedrag, over tegenspraak organiseren in teams, over dialoog met cliënten, medewerkers en verwanten. De governancecode geeft aan dat je móet zorgen dat belanghebbenden voldoende inspraak hebben en dat je moet samenwerken met andere organisaties.’

Prins vindt dat de principes duidelijkheid bieden: ‘Het belang van de cliënt of patiënt staat voorop. Dat dit belang prevaleert boven het organisatiebelang, dwingt je over grenzen van je eigen organisatie te kijken. En bijvoorbeeld te kijken naar e-health, ook als je het daardoor met minder medewerkers moet doen. In gesprekken met ouders betekent het dat je verschillend kunt denken over het belang van de cliënt, en daarin als organisatie een eigen verantwoordelijkheid hebt.’ De Philadelphia-bestuurder past de code geregeld toe. ‘. ‘De maatschappelijke doelstelling is bijvoorbeeld relevant om te bepalen voor hoeveel rendement je gaat. Als zorgaanbieder moet je de juiste balans vinden tussen cliëntwaarde, medewerkerswaarde en financiële gezondheid. De code is een basis waarop je kunt terugvallen.’

Goed gesprek

Inspraak, samenspraak en tegenspraak zijn belangrijke termen in de governancecode. ‘In het goede gesprek moeten wij ons als branche nog ontwikkelen’, zegt Prins. ‘We zijn in de gehandicaptenzorg soms wel heel lief voor elkaar. We moeten het lef hebben steviger met elkaar over ons werk te praten, zonder het te koppelen aan de persoon. Hoe kun je het de volgende dag een stapje beter doen?’

Cosis heeft net een tweejarig strategietraject achter de rug, waaraan heel wat gesprekken te pas zijn gekomen. De organisatie is per 1 januari 2018 ontstaan uit een fusie van NOVO en PromensCare, in 2013 voorafgegaan door een bestuurlijke fusie. ‘In de gesprekken over wat ons bindt hebben we nadrukkelijk heel veel stakeholders betrokken, zoals cliënten, de medezeggenschap, gemeenten, andere zorgaanbieders, woningcorporaties, Vilans, verzekeraars en welzijnsorganisaties’, vertelt Stegehuis. ‘In die bijeenkomsten, waar medewerkers bij waren, krijg je ook tegenspraak. Bijvoorbeeld: “Op vrijdag om vijf uur bel ik liever een kleine aanbieder, want die nemen de telefoon nog op?” Het is heel goed om te horen hoe anderen naar je kijken.’

Waarden

Bij Syndion viel het verschijnen van de nieuwe governancecode samen met een bezinning op de waarden van de organisatie. Samenspraak speelde daarin een belangrijke rol. Vogelaar: ‘We hebben avonden georganiseerd om cliënten en medewerkers te vragen wat zij belangrijk vinden. Daar deden zeshonderd mensen aan mee. Uiteindelijk kwamen vier waarden naar voren: zeggenschap voor medewerkers en cliënten, verbinding met de samenleving, werken in een netwerk, en lef om soms dingen niet te doen omdat je niet alles kunt protocolleren.’

De bestuurder vindt de visie naadloos passen bij de governancecode: ‘De maatschappelijke legitimatie, waarden en normen, de invloed van stakeholders, en dat je het met elkaar moet vormgeven. Ik had de discussie over de governancecode helemaal niet gevolgd, dus het was grappig dat het zo mooi langszij kwam.’

Een eigen governancecommissie van externe deskundigen onderzoekt momenteel hoe ouders, cliënten en medewerkers meer ‘eigenaarschap’ kunnen krijgen. De organisatie is ooit opgericht door ouderverenigingen, maar zij verloren hun formele rol toen Syndion een stichting werd. ‘Ouders en verwanten zijn uit beeld geraakt. We willen hen meer betrekken bij strategische beslissingen.’

Statuten

De drie bestuurders hebben de governancecode uitgebreid besproken met hun raad van toezicht. Prins: ‘We hebben met elkaar doorgeakkerd: doen we de goede dingen en doen we ze goed? Daarbij hebben we ook de statuten doorgenomen. Het viel ons mee, we hoefden eigenlijk weinig te veranderen.’
De code verduidelijkt het ‘verschil in focus’ tussen bestuur en raad van toezicht, ervaart zij. ‘De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de organisatie, de raad van toezicht voor de raad van bestuur. Dat helpt om goed in je rol te blijven. Ik merk in gesprekken met de toezichthouder, maar ook met bijvoorbeeld de familieraad, dat helder wordt: wie spreek ik waar op aan?’

Ook bij Cosis hebben ze de code doorgenomen, vertelt Stegehuis, net als bij een ggz-organisatie waar zij zelf in de raad van toezicht zit. ‘De ontwikkeling is vooral: hoe kan de bestuurder de leden van de raad van toezicht meenemen. Gaan leden van de raad van toezicht op werkbezoek, spreken ze mensen? Zodat zij kunnen toetsen: wat wij horen in de vergadering, voelen we dat ook in gesprekken met medewerkers en cliënten?’ De bestuurder heeft de toezichthouders bijna letterlijk meegenomen in het nieuwe adagium van Cosis: sturen op vertrouwen. Zij hebben een sessie gevolgd bij dezelfde coach die het bestuur en het managementteam begeleidt om anders te gaan leidinggeven, met meer ruimte voor medewerkers. ‘Als wij sturen op vertrouwen, is het belangrijk dat ook de raad van toezicht die visie naleeft en niet uitgaat van controle.’

Dilemma’s

Dat ‘op je handen zitten’ voor iedereen wennen is, leert ook de ervaring bij Syndion. Geïnspireerd door de governancecode streven bestuurder en toezichthouders naar meer dialoog, inclusief inbreng van cliënten en medewerkers. Maar welke status heeft die inbreng?
‘Het was voor de raad van toezicht lastig om niet meteen te zeggen: daar moeten we wat aan doen’, zegt Vogelaar. ‘In het verleden kregen toezichthouders rapportjes, waarna ze een besluit konden nemen. Als je meer dialoog en debat voert, is het wel opletten dat iedereen begrijpt dat je nog niet in de besluitvormingsfase zit.’

Daarom hebben bijeenkomsten van het bestuur met de toezichthouders een andere opzet gekregen. De dilemma’s uit de praktijk komen aan bod tijdens een ‘meningsvormend deel’ voorafgaand aan de officiële vergadering. Medewerkers hebben bijvoorbeeld verteld over de haken en ogen van een vergoeding voor intensieve zorgzwaarte, en over het trainen van jongeren met een lichte verstandelijke beperking in zelfstandigheid. De volgende keer komt een cliënt die moeite heeft met praten zijn verhaal vertellen, met hulp van een tolk.

Openhartigheid

Spannend, vindt Vogelaar. ‘Je stelt je als bestuurder kwetsbaar op, want de echte ervaringen komen boven. En de raad van toezicht beslist wel over je aanblijven.’ Aan de andere kant denkt hij dat openhartigheid de relatie sterker maakt. ‘Ik ben opener geworden, doordat in vergaderingen nu helder is wanneer je een besluit neemt en wanneer je zorgen en twijfels deelt. Ik denk dat de raad van toezicht meer vertrouwen in de organisatie krijgt doordat hij meer zicht heeft op wat er speelt.’

Toezichthouders moeten volgens de governancecode hun eigen deskundigheid blijven ontwikkelen. Ook dat sluit aan bij het kwaliteitskader, vinden de bestuurders: leren en reflecteren zijn nodig voor betere zorg. ‘Een lerende organisatie is van groot belang. Dat betekent dat iedereen zichzelf moet blijven ontwikkelen, van begeleiders tot raad van toezicht’, zegt Prins. Bij Syndion hebben de leden van de raad van toezicht in 2017 voor het eerst - geïnspireerd door de code - grondig gereflecteerd op zichzelf en hun team.

Soft controls

Een governancecode zonder gedetailleerde regels kan op de buitenwacht vrijblijvend overkomen: waar kun je een zorgbestuurder nu precies op afrekenen? De bestuurders zien dat anders. ‘Het is juist veel minder vrijblijvend’, meent Vogelaar. ‘Vroeger kon je afvinken: als je dit en dat op orde had, kon je je verantwoorden. Nu kijk je veel dieper, ook naar soft controls. Het gaat om waarden, normen en gedrag. Die worden niet bepaald door regels, maar door de cultuur. Dáárop ben je aanspreekbaar.’
Daarbij, zegt Stegehuis, kunnen de raad van toezicht en de brancheorganisatie de bestuurder ter verantwoording roepen. ‘Wij hebben ons als bestuurders te verantwoorden over het leveren van goede zorg, waarin heel goed naar cliënten wordt geluisterd en het geld verantwoord wordt uitgegeven. Wat helpt een juridisch code daarbij?’

Vogelaar ziet dit besef ook ontstaan bij externe partijen als de Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). ‘De IGJ kijkt in inspecties veel meer naar: is de organisatie transparant, is het gedrag op orde, zijn ze bereid te leren? Dat is veel belangrijker dan de schuldvraag.’ Hoe het publiek daarover denkt, is een tweede. ‘Een collega-bestuurder zei: “Prachtig die principes, maar bij incidenten gaat de pers toch namen and shamen”, zegt Vogelaar. ‘Dan is het zaak toch vast te houden aan het verhaal: een fout mag een keer, maar je moet ervan leren en je gedrag moet integer zijn. En daarop ben je aanspreekbaar. Dat wordt spannend.’

> GOVERNANCECODE ZORG

Systeemwereld of leefwereld?

De brancheorganisaties in de zorg, verenigd in de BoZ, hebben een Governance innovatie- en adviescommissie ingesteld. ‘Het doel is te kijken: hoe werkt de code in de praktijk?’, vertelt commissielid Ria Stegehuis. ‘Wat zijn ontwikkelingen in de zorg? Sluit de governancecode daarbij aan?’

De BoZ-commissie zal ook adviseren over governancevragen en best practices verspreiden. Ze inventariseert kwesties rond de governancecode, als input voor rondetafelgesprekken eind 2018.
Afgelopen februari hebben VGN-leden al ervaringen uitgewisseld. Bestuurders melden dat de dialoog met de raad van toezicht is toegenomen. Een geopperde vraag is of de code toch nog te veel gaat over de ‘systeemwereld’ van de organisatie in plaats van de ‘leefwereld’ van de cliënt. Worden individuele cliënten en medewerkers voldoende vertegenwoordigd door inspraakorganen?