Achtergrond

Marc van Ooijen: 'Waarom stel jij zulke vragen?'

Zolang het goed gaat laten raden van toezicht zich vooral informeren. Maar als er een probleem is, kan het ineens heel snel gaan. Marc van Ooijen pleit ervoor eerder de scherpte op te zoeken. ‘Dan weet je van elkaar hoe je in de wedstrijd staat.’

Marc van Ooijen is bestuurder bij PSW (Pedagogisch Sociaal Werk), met locaties in Noord en Midden Limburg. Hij promoveerde onlangs aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar de dynamiek tussen raden van bestuur en raden van toezicht in de gezondheidszorg.

Vanwaar uw belangstelling voor het functioneren van raden van toezicht?’

‘Ik was jarenlang bestuurssecretaris bij De Twentse Zorgcentra. Toen maakte ik kennis met het spel tussen bestuur en toezicht. In welke mate verstrek je informatie, en welke informatie geef je niet? In dezelfde periode werd ik toezichthouder bij Pluryn. Toen zat ik ineens aan de andere kant van de tafel. Ik vond dat toezichthouders in het algemeen - niet speciaal bij Pluryn of de Twentse Zorgcentra - doorgaans amper doorvragen op de informatie die ze krijgen. Ze waren verbaasd dat ik dat wel deed. Ze zeiden: Waarom stel jij dat soort vragen? Zo kom je veel te dicht bij de bestuurdersstoel!’

Om wat voor type vragen gaat het?

‘Vragen over financiën, strategische besluiten, positionering en keuzes ten aanzien van management en overhead. Je krijgt als toezichthouder vaak abstracte informatie. Zonder ervaring in de sector neem je die dan soms ter kennisgeving aan. Maar zeker als je weinig sectorkennis hebt, is het van belang door te vragen. Want vaak gaat achter de informatie een complexe wereld van dilemma’s en nuances schuil. Daarover moet het gesprek gaan. Omgekeerd zijn er ook bestuurders die denken: ik wacht wel tot er vragen komen. Want als de toezichthouders uit zichzelf niet vragen naar maand- of kwartaalrapportages, waarom zou je ze daar dan mee lastig vallen?’

Maken raden van bestuur vooral praktische afwegingen bij de selectie van de informatieverstrekking, of ook strategische?

‘Als er druk komt op relatie tussen toezicht en bestuur, dan is de kans groter dat tactische overwegingen een rol gaan spelen. Dat zie je ook bij casuïstiek van organisaties waar het in het verleden mis is gegaan, zowel in bedrijfsleven als in de gezondheidszorg. De mate van geïnformeerdheid was altijd een thema.’

Uw onderzoek gaat nadrukkelijk niet over de governancecode, dat hebt u expliciet op de cover vermeld.

‘In de zorg hebben we het veel te veel gehad over de governancecode en over wat de regels voor goed bestuur zouden moeten zijn. Maar ik vroeg mij af hoe het nu in de praktijk werkt. Hoe is de relatie tussen Bestuur en Toezicht en wat bepaalt de dynamiek? Daar gaat het bijna nooit over. In de code staat bijvoorbeeld dat je een functioneringsgesprek moet voeren. Is dat ‘Hoe gaat het?’ ‘Prima!’ Klaar? Of is het een gesprek over de onderlinge relatie? Als je niet uitkijkt denk je dat een code garant staat voor goed toezicht. Dat is net zo’n onzin als wanneer je beweert dat een HKZ-certificaat kwaliteit garandeert.’

U hebt bij drie organisaties uit de gezondheidszorg de dynamiek tussen bestuur en toezicht bestudeerd. Wat viel u op?

‘De organisaties waren heel verschillend op tal van kenmerken, zoals doelgroep, omvang en man-vrouwverhoudingen. Ik verwachtte dat je dat terug zou zien in het gedrag van de raden van toezicht. Het tegendeel was waar: overal voerde de raad van toezicht op een vergelijkbare wijze zijn functie uit. Ze laten zich vooral informeren. Zeker zolang het allemaal goed gaat – medewerkers zijn betrokken, cliënten tevreden, de financiën op orde – stellen ze weinig kritische vragen. Aan advies geven komen ze nauwelijks toe.’

Waarom moeten ze adviseren als het goed gaat?

‘De taak van het adviseren is inderdaad een lastige. Hij staat op gespannen voet met  toezicht houden en het toetsen van bestuur. Als een bestuurder vraagt om inhoudelijk advies, dan nodigt hij de toezichthouders immers uit om op de bestuursstoel te gaan zitten. Dan zegt hij: “Als jij mij was, wat zou je dan doen?” Adviseer je als toezichthouder ongevraagd, dan breng je de bestuurder in tweestrijd. Die denkt: “Ik kan het advies van de raad van toezicht niet zomaar aan de kant schuiven? Straks denken ze nog dat ik er niets mee doe.”’
Hoe zou die adviestaak van de toezichthouders wel ingevuld moeten worden?
‘Je moet het adviseren vooral zien als “een klankbord” zijn, een “sparringpartner”. Kritisch zijn ten opzichte van het bestuur, en zo nodig stevig aan de tand voelen. Het is de kunst om juist als het goed gaat de scherpte op te zoeken. Samen te onderzoeken hoe je de adviesfunctie handen en voeten geeft. Als je van elkaar weet hoe je in de wedstrijd staat, kun je bij eventuele problemen veel sneller en adequater reageren.’

U hebt een model van vier gedragstypologieën ontwikkeld op basis van twee variabelen: vertrouwen en afstand.

‘Ik probeerde het gedrag van toezichthouders te verklaren met zo min mogelijk variabelen. Dat zijn er twee geworden: vertrouwen en afstand. Bij vertrouwen gaat het om de vraag: Vind ik dat de bestuurder met de goede dingen bezig is, en adequaat de taak uitoefent? Bij afstand gaat het om de vraag: in hoeverre is een toezichthouder wel of niet bereid op de bestuurdersstoel te gaan zitten, of daar in ieder geval heel dicht bij te komen? In mijn model staan de variabelen vertrouwen en afstand op respectievelijk een x- en y-as. Zo ontstaan er vier kwadranten met gedragstypologieën.’
Dat zijn…
‘Bij veel vertrouwen en veel afstand laat de raad van toezicht zich vooral informeren, bij veel vertrouwen en weinig afstand is adviseren het dominante gedrag. Bij weinig vertrouwen en veel afstand zijn toezichthouders vooral bezig met toetsen, en bij weinig vertrouwen en weinig afstand beïnvloeden ze vooral.’

Hoe hebt u dat model gebruikt voor uw onderzoek?

‘Ik ben tijdens vergaderingen op elk agendapunt gaan scoren: Wat is het dominante gedrag bij dit agendapunt? Bij negentig procent was het kwadrant rechts boven dominant: veel vertrouwen en veel afstand. Bestuurders vinden dat doorgaans ook prima. Die denken: laten we vooral zorgen dat de toezichthouders rechts bovenin blijven, veilig op afstand. Pas als er onverwachte dingen gebeuren of het slechter gaat, komen zaken op scherp te staan. Dan prikkelen de omstandigheden een toezichthouder door om er meer bovenop te gaan zitten. Soms is het dan al te laat.’

Hebt u daar voorbeelden van?

‘Tijdens mijn onderzoek werd een van de bestuurders ontslagen; hij loste een bepaald probleem niet snel genoeg op. Niemand had het ontslag zien aankomen. De raad van toezicht had zich altijd vooral laten informeren, zich laten voorlichten. Nooit echt twijfels geuit over de capaciteiten van de bestuurder. Er was ook niemand die tijdens dat proces  zei: ho, stop, ik voel dat dit niet goed gaat. En ineens was de maat vol. Toen ging het ook heel snel. In no time pakte de raad van toezicht door.’

Is in zo’n geval het toezicht niet net zo goed in gebreke gebleven?

‘Ja, een raad van toezicht moet leren van zo’n voorbeeld. Ze moeten eerder in het proces signaleren dat het vertrouwen onder druk komt te staan. Dat men geen goed gevoel heeft bij de voortgang. Het is overigens een precair evenwicht. Ik beschrijf in mijn proefschrift een casus van een toezichthouder die om de haverklap per mail adviezen stuurde. Maar de bestuurder zei niet: ik voel me hier niet prettig bij. Evenmin vertelde de toezichthouder waarom hij voortdurend zoveel adviezen gaf. Ik vroeg of hij vond dat er voldoende met zijn adviezen werd gedaan. Nee, zei hij. Maar de irritatie daarover besprak hij niet met het bestuur. Kortom: er was geen metacommunicatie.’

Als dit de praktijk is, dan is het vrij ernstig gesteld met de relatie tussen bestuur en toezicht in de zorg, dus ook in de gehandicaptenzorg.

‘Dat vind ik niet. Want nogmaals, doorgaans gaat alles goed. Toezichthouders zijn vaak zeer inhoudsdeskundig en hebben veel bestuurlijke ervaring. Maar als je pas ingrijpt zodra er zich een probleem voordoet, is de kans groter dat het in rap tempo fout gaat. Ook in de gehandicaptensector is er wel elk jaar een bestuurder die het veld moet ruimen. Dat zijn lang niet altijd beginnende bestuurders met weinig ervaring. Vaak hebben ze een hele reeks positieve functioneringsgesprekken gehad en een enorme staat van dienst. Het oordeel van de raad van toezicht wordt uiteindelijk altijd bepaald door het gevoel van vertrouwen, denk ik. Dat is crucialer dan een hele verzameling objectieve criteria bij elkaar.’

Hebt u voorbeelden van hoe het wel zou moeten?

‘Een van de bestuurders uit mijn onderzoek riep de ondernemings- en cliëntenraad, het managementteam en de raad van toezicht bijeen om gezamenlijk na te denken over de nieuwe strategie. Ik vond dat een goed initiatief. Maar de raad van toezicht zei: “Nee, wij gaan ons niet mengen in die discussie. Pas als de strategie bijna klaar is toetsen we hem en gaan we er vragen over stellen."'

Had die raad van toezicht niet ergens ook gelijk?

‘Kijk, het moet natuurlijk wel duidelijk zijn. De angst van toezichthouders is dat bestuurders verkeerde verwachtingen hebben. Dat ze denken: als de raad van toezicht heeft meegedacht, zullen ze het eindproduct wel goedkeuren. Terwijl het best mogelijk is dat de toezichthouders gaandeweg van mening veranderen. Dat moet je je realiseren als bestuurder. Partijen moeten dit op voorhand met elkaar bespreken. Als ze dat doen, is er niets aan de hand en gaat het prima.’

In hoeverre speelt het informele circuit een rol bij de groei van vertrouwen? De kerstborrel en de nieuwjaarsreceptie?

‘Je moet weten hoe de organisatie op het bestuur reageert. Dus denk ik dat het goed is om daar rond te lopen, cliënten en medewerkers te spreken, en de sfeer te proeven. Maar dat is mijn visie. Een toezichthouder uit mijn onderzoek vond juist dat hij niets te zoeken  had op zo’n borrel. Hij zei: ik moet op afstand blijven en mijn rol spelen!’

Minister Ivo Opstelten (Veiligheid en Justitie) wil de regels ten aanzien van Bestuur en Toezicht aanscherpen en wettelijk verankeren. Juicht u dat toe?

‘Nee. In de wet over stichtingen en in de statuten staat al dat de bestuurder eindverantwoordelijk is. Het wordt nu nog een keer extra opgeschreven. Bovendien vind ik dat Opstelten de verkeerde discussie aanzwengelt. Hij denkt blijkbaar dat de kwaliteit van Toezicht toeneemt als wettelijk vastligt dat bestuurders en toezichthouders aansprakelijk zijn. Maar ik voorspel dat dit niet leidt tot ander gedrag. Hooguit worden de bestuurdersaansprakelijkheidsverzekeringen opgeschroefd. De governance-code is een hygiënefactor, niet meer dan dat. Het is geen garantie voor goed toezicht.’

Riëtte Duynstee