Zeggenschap in de gehandicaptenzorg: zo doe je het
In de gehandicaptenzorg kennen medewerkers de mensen die zij begeleiden vaak al jaren. Ze weten wie er 's ochtends tijd nodig heeft, wie er baat heeft bij structuur en wie juist niet. Ze kennen de families, de gewoontes, de kleine dingen die het verschil maken. Die kennis is waardevol. Het is ook precies de kennis die organisaties sterker maakt, als je het weet op te halen.
Vraagstuk voor de hele organisatie
"In onze sector werken mensen soms twintig jaar op dezelfde groep, met dezelfde cliënten en dezelfde collega's," zegt Michelle Jochems, vaktherapeut bij SDW. "Zeggenschap leefde er altijd al wel, maar dan over jouw stukje. Nu de arbeidsmarkt krap is, doelgroepen veranderen en organisaties anders moeten werken, wordt het een vraagstuk voor de hele organisatie."
Dat vraagt iets van medewerkers, maar ook van de organisatie zelf. Want zeggenschap organiseer je niet met een vergadering per kwartaal. Je moet het neerzetten. En dat is precies wat SDW deed.
Vanaf nul
Het initiatief kwam van een oud-manager behandeling die bij de ouderenzorg had gezien wat een professionele adviesraad (PAR) kon betekenen. Ze legde het idee voor aan het managementteam en de bestuurder en kreeg ze mee. SDW startte met een PAR. Toen de subsidie van het Landelijk Actieplan Zeggenschap werd opengesteld, grepen ze de kans om de professionele adviesraad verder te borgen en in te bedden binnen de organisatie, zodat die zou blijven.
En die kans pakten ze goed. "Je kan niet van mensen vragen om een verandering in gang te zetten, als ze daar zelf op vastlopen," zegt Michelle. "Dus we hebben gezegd: zorg dat de basis goed staat."
De PAR werd stevig opgebouwd. Reglementen, profielen, werkwijze: allemaal zelf bedacht en geschreven. Ze stelden een ambtelijk secretaris aan zodat de PAR zich in vergaderingen op de inhoud kon richten. En elk lid kreeg, naast zijn of haar eigen functie binnen SDW, drie uur per week om te 'parren'.
Aan de slag
Met die basis op orde kon de PAR aan het werk. En de adviezen werden ook echt opgepakt door de organisatie. Hetzelfde geldt voor situaties waar de zorgcontinuïteit onder druk kan komen. Wat doe je als de stroom langdurig uitvalt? Daar hebben we over meegedacht. Wat daarbij opviel, is dat er rondom calamiteiten al veel was vastgelegd, maar dat juist het deel ontbrak waarin wordt beschreven wat een medewerker op de werkvloer op dat moment zelf kan of moet doen. Hier hebben we advies over gegeven met daarbij vooral de nadruk om dit ook verder aan te laten vullen door de locaties zelf; Medewerkers weten tenslotte zelf het beste wat er nodig is hun locatie.
Daarbij is het belangrijk om ook te kijken naar kleine, praktische maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan het ophangen van briefjes op de koelkast, zodat cliënten weten dat deze zoveel mogelijk gesloten moet blijven. "Als een medewerker weet wat hij moet doen, daalt de stress," zegt Sandra van Leeuwen, vicevoorzitter van de PAR. "En als de medewerker rustiger is, voelen cliënten dat ook."
Wat het oplevert
Medewerkers die ervaren dat hun stem iets doet, blijven. "De vertrekintentie daalt als mensen gehoord worden en hun expertise, kennis en kunde wordt gedeeld en ingezet" zegt Michelle. De aanpak van SDW is daarom bewust klein gehouden: drie doelen per jaar, niet tien. Steeds de vraag: wat is hier écht nodig? En dan dáár in investeren.
Tips voor organisaties die net beginnen
‘Neem de ruimte om het goed te doen’, zegt Michelle. Niet een half uurtje per maand erbij, maar echte tijd. Tijd om te vergaderen, na te denken, adviezen te schrijven. "Alles begint met aandacht." “En deel je succesverhalen,” vult Sandra aan. "Je hoeft het wiel niet zelf uit te vinden."
